Feedback de calidad, un reto para los directivos

Post escrito por Hermínia Gomà en junio 17, 2012
Categorías del post: General,VALORES Y COMPETENCIAS

Feedback de calidad,
un reto para los directivos

El mayor bien que hacemos a otros hombres no es el de mostrarles
nuestras riquezas sino el de descubrirles la suya.

Lavelle

Los grandes favores son como grandes piezas de oro o de plata
que rara vez hay ocasión de emplear; pero las pequeñas atenciones
son como moneda corriente que siempre tenemos a mano.
Diderot

La nueva cultura comienza donde el trabajador y el trabajo son tratados con respeto.
Gorki

Presentación

En el artículo de esta semana voy a centrarme en una competencia fundamental del directivo: el arte de ofrecer feedbacks de calidad que inspiren la proactividad de los colaboradores de la organización. Al final del artículo encontrarás 10 preguntas de reflexión y autoconocimiento para seguir avanzando en el desarrollo de esta competencia desde tu rol directivo.

Entre 1975 y 1980, Hackman y Oldham propugnaron la existencia de cinco dimensiones fundamentales para el progreso de los colaboradores de la organización:

  1. Variedad de tareas
  2. Identificación con la tarea
  3. Significado de la tarea
  4. Autonomía
  5. Feedback

El feedback es la información que reciben los colaboradores de cómo están desempañando su trabajo. Debido a que los colaboradores invierten una gran parte de su energía, talento, tiempo y conocimientos en sus tareas profesionales, necesitan saber cómo están desarrollando su labor. Es más, necesitan saberlo con bastante frecuencia, porque reconocen que el desempeño varia y que la única forma en que pueden hacer ajustes es conociendo cómo lo están desempeñando. Si los directivos dan un feedback rápido y objetivo, mejora de modo considerable la calidad en el trabajo y el grado de satisfacción del colaborador. Por este motivo es fundamental que los directivos desarrollemos dicha competencia, la de ofrecer un feedback efectivo a nuestros colaboradores.

Kopelman es otro investigador que ha resaltado la importancia del feedback de los directivos hacia sus colaboradores para que estos puedan saber qué deben hacer, la eficiencia con que están cumpliendo sus metas y que lo que están haciendo es importante para la organización. En el caso de que el desempeño de los colaboradores sea satisfactorio, mejora la autoimagen y el sentido de competencia personal. Existen tres razones fundamentales por las que funciona el feedback:

  • Eleva el deseo de hacer bien la tarea o de mejorarla
  • Cumple con una finalidad pedagógica al recordar lo que ya se sabe y/o facilita nuevos aprendizajes
  • Corrige las concepciones erróneas ya que a veces el colaborador puede tener percepciones distorsionadas sobre su desempeño laboral.

El feedback mal entendido puede ser causa de problemas. Cuando los directivos no hemos desarrollado esta competencia podemos exponer nuestros puntos de vista de manera agresiva, violenta y cargada de prejuicios. En estos casos es fácil que los colaboradores se sientan atacados. En otras ocasiones puede que nuestro feedback sea ambiguo y lo que se cree es desorientación en el colaborador.

No todos los feedbacks conducen a beneficios significativos para el aprendizaje, el rendimiento o la motivación, sobre todo si conllevan una crítica personal o un juicio de valor. Algunos pueden empeorar la autoestima y el rendimiento, otros producen una mejora mínima y a corto plazo, curiosamente éstos son los que se utilizan de manera generalizada en muchas organizaciones.

Muchos colaboradores lamentan no recibir suficiente valoración o información de su rendimiento o de su forma de trabajar. Entre los factores que pueden limitar esta competencia directiva encontramos creencias del tipo: no me gusta, me siento incómodo, no se…elogiar, corregir, en otros casos podemos tener expectativas erróneas sobre lo que deben saber hacer. Esta limitación puede ser el resultado de cierta inseguridad personal, poca empatía, falta de recursos expresivos, desconocimiento del valor del feedback o una restringida visión de futuro.

Suministrar feedback es un verdadero reto para algunos directivos y un esfuerzo de participación. Cuando se ofrece de modo adecuado habrá más probabilidades de que el feedback sea aceptado y produzca mejoras. Cuando desarrollamos la competencia de dar feedback, obtenemos mejores resultados y mayor satisfacción entre nuestros colaboradores.

En general, es conveniente que el feedback se centre en determinados comportamientos laborales, que se base en información objetiva y no en percepciones o inferencias, que se ofrezca con rapidez después de un hecho decisivo y que se compruebe que el colaborador lo comprende. En general, tendrá mayores expectativas de éxito si al colaborador se le permite tomar parte del planteo de alternativas para así implicarse en su propio proceso de desarrollo y aprendizaje.

Objetivos generales del feedback

 Entre los objetivos generales podemos resaltar

  • Ofrecer información útil, descriptiva y detallada y sin juicios de valor
  • Aumentar la autoestima
  • Mejorar el rendimiento
  • Generar responsabilidad en el colaborador
  • Evaluar el propio trabajo
  • Activar la responsabilidad personal

A nivel de dirección podemos diferenciar dos tipos de feedback en función del objetivo que pretendamos.

Feedback de refuerzo

Informamos a nuestros colaboradores sobre aquellas acciones que han hecho correctamente, dónde el objetivo es reforzar la conducta de la persona que lo recibe y animarla a seguir por ese camino. Con este refuerzo la ayudamos a incrementar su confianza en la tarea y en su competencia para realizarla. Se siente más seguro y aumenta su autoestima. Este feedback es más potente y eficaz cuando:

  1. Hay proximidad entre el reconocimiento y la acción realizada
  2. Hacemos referencia a una acción y situación concreta
  3. Hablamos a título personal, compartiendo lo que nosotros hemos observado

Una de las reglas de oro del buen feedback de refuerzo es que el directivo
conecte con la autenticidad y que su rol sea de inspirador

Feedback de desarrollo

Comunicamos a nuestros colaboradores la necesidad de desarrollar alguna competencia. En este feedback nos centramos en la tarea y la pregunta más poderosa en este caso es: ¿qué puedes hacer diferente para alcanzar el resultado esperado? El objetivo de este feedback es que esta información estimule la necesidad de aprender para mejorar los resultados o alcanzar el resultado deseado. Este feedback indica al colaborador cómo realizar mejor su tarea y le posibilita alcanzar mejores resultados la próxima vez. Este feedback es más potente y eficaz cuando:

  1. La observación está orientada hacia el futuro y el aprendizaje
  2. Presuponemos una intencionalidad positiva en el colaborador
  3. Minimizamos poner el acento en el problema y maximizamos poner el acento en las soluciones
  4. Hablamos de lo que hacen ellos sin compararlos con otros

Una de las reglas de oro del buen feedback de desarrollo es que el directivo
conecte con el respeto y que su rol sea de guía y no de juez

Situación a evitar

Hay algunos directivos que mezclan estos dos feedbacks en la misma conversación pensando que ya que van a informar al colaborador de una conducta o acción que no es correcta, para hacerlo de una manera más “suave”, primero le “reforzaremos positivamente” y después expondremos los “peros”. Esta manera de mezclar los dos feedbacks genera mucha confusión y diluye los dos objetivos.

Principios a tener en cuenta

Cuando damos feedback a nuestros colaboradores realizamos un intercambio muy importante, es un encuentro entre nosotros y los colaboradores en el que les transmitimos que son importantes, que les prestamos atención y observamos lo que hacen. Para incrementar la influencia, la profundidad y el impacto de estos feedbacks es importante que vayan acompañados de una carga emocional, emerjan de nuestros valores y tengan sentido. No es lo mismo decir: “lo has hecho bien” que decir: “me alegra mucho el buen trabajo que has realizado, tu aportación será muy útil para el resto del equipo”.

Para poder aprender y mejorar el rendimiento es fundamental recibir feedback, tanto de los demás como de nosotros mismos. Por ese motivo, como directivos, será imprescindible que estemos preparados también nosotros para recibir feedback, tanto de la alta dirección como de nuestros colaboradores.

Cuando vamos a dar un feedback de desarrollo será fundamental que nosotros hayamos revisado las circunstancias y condiciones del colaborador, para tener en cuenta en que medida nosotros formamos parte de esa situación. Al dar el feedback será conveniente que también asumamos y reconozcamos nuestro papel en la creación o mantenimiento de dicha situación.

El proceso de feedback parte de la observación directa de lo que hace nuestro colaborador y seguidamente solemos comentarle de manera descriptiva lo que hemos visto (los pasos, metodología, proceso, etapas, etc.). Pero hay otro feedback que va más allá, el que nace de implicar en el proceso reflexivo a nuestros colaboradores, un feedback que acelera drásticamente el aprendizaje y mejora el rendimiento y es el que realizamos desde nuestro rol de directivos-coach. Este feedback está basado en preguntas que invitan al colaborador a reflexionar sobre su desempeño: ¿Qué podrías mejorar la próxima vez? ¿Cuál es el objetivo principal de tu tarea? ¿Cómo lo puedes hacer para sentirte más satisfecho? ¿En qué te puedo ayudar? ¿Qué necesitas de la organización? ¿Qué soluciones alternativas has ideado?

La calidad de las preguntas va a determinar la calidad de la planificación futura

Desde este rol de directivos-coach le pedimos al colaborador que sus respuestas sean lo más descriptivas, detalladas posibles, sin justificaciones ni juicios de valor. Este tipo de feedback evita actitudes defensivas y/o excusas innecesarias. Un factor esencial es que le otorguemos tiempo para reflexionar y meditar las respuestas. Cuando el colaborador puede meditar sus respuestas, activa su mente y su implicación, con lo que incrementa su atención y conciencia. Lo ayuda a evaluar su propio trabajo y a estar más seguro de lo que hace, activando su responsabilidad personal. Cuando le pedimos al colaborador que nos describa (por lo tanto que se describa a sí mismo) detalladamente lo que va a hacer, a través de preguntas que lo lleven al futuro en el que ya habrá aprendido le hacemos responsable de su aprendizaje y protagonista de sus decisiones y resultados.

Preguntas para la reflexión, el autoconocimiento y el desarrollo directivo

  1. ¿A quién le pides que te dé feedback sobre tu rol directivo?
  2. ¿Cómo recibes los feedbacks que los demás te dan sobre el desempeño de tu rol directivo?
  3. ¿Cuál ha sido el mejor y más útil feedback que has recibido a nivel profesional?
  4. ¿En qué te ayudó?
  5. ¿Qué tipo de feedbacks estás ofreciendo a tus colaboradores?
  6. ¿Qué resultados estás obteniendo con tus feedbacks?
  7. ¿Qué puedes hacer para mejorar tus feedbacks?
  8. ¿Qué feedback puedes estar postergando?
  9. ¿Qué necesitas para ofrecerlo correctamente?
  10. ¿Cuál será tu primer paso?

Bibliografía

Aélion, F. (1996). El arte de dirigir. Gestión 2000. Barcelona
Grün, A y Assländer, F. (2009). Dirigir espiritualmente. Desclée de Brouwer. Bilbao
Whitmore, J. (2011). Coaching. Paidós. Barcelona

 

Hermínia Gomà
17 junio 2012