7 enfoques para llegar a la cumbre

Post escrito por Hermínia Gomà en septiembre 6, 2012
Categorías del post: COACHING,COACHING TELEOLÓGICO,General

7 enfoques para llegar a la cumbre

¿Cuantas veces se ha promocionado a un excelente ejecutivo a cargos de alta dirección y no ha podido cumplir sus expectativas ni las de la organización? ¿Con qué competencias hemos de apoyar a este ejecutivo para que llegue a liderar la organización?  

¿Qué les ocurre a muchos emprendedores, trabajadores y comprometidos, cuando su empresa crece porque son muy buenos con el producto o especialidad que ofrecen? ¿Qué entrenamiento precisan estos emprendedores para desarrollar competencias propias del liderazgo y no de su especialidad?

Las organizaciones que logran excelentes resultados son aquellas que consolidan planes de desarrollo para sus ejecutivos, se anticipan a necesidades futuras. Facilitan y propician sesiones de entrenamiento para que sus ejecutivos progresen integrando nuevas competencias y fortaleciendo hábitos que necesitarán para avanzar hacia un liderazgo de alto nivel directivo. Los cargos de alta dirección implican una gran responsabilidad. Cuando se asigna a un exitoso ejecutivo asumir este desafío, el desarrollo de ciertas cualidades no solo reducirá su estrés y evitará desastrosos errores con un elevado coste humano, sino que también garantizará el éxito del reto planteado. En estos casos, un proceso de coaching teleológico permitirá superar los escollos que pudieran ir apareciendo en el proceso de transición de ejecutivo a directivo.

Sí escuchamos la voz de personas que han pasado por esta experiencia, profesionales que han superado el desafió de asumir nuevas responsabilidades, acostumbran a decir que tuvieron que cambiar su enfoque, sus prioridades y desarrollar nuevas competencias antes de asumir el desafío que se les había planteado. Michael Watkins, profesor del IMD en Lausana (Suiza) ha realizado importantes estudios al respecto.

A continuación encontraréis un cuadro que os puede ayudar a visualizar la magnitud y profundidad de estos cambios, necesarios para el éxito de la misión:

 

1. Pasar de especialista a generalista. Este cambio implica que antes la persona desde su cargo ejecutivo dominaba su sector y en este nuevo cargo directivo ha de conocer cómo funcionan las distintas áreas de la organización. Una persona generalista es excelente definiendo el principal problema, la que es especialista es mejor resolviéndolo. Uno de los peligros mayores es que este directivo dedique demasiado tiempo al área que domina en perjuicio de las que desconoce. Por tanto es fundamental:

CONOCER EL FUNCIONAMIENTO
DE LAS DISTINTAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN
.

¿Conoces el funcionamiento de las distintas áreas de tu organización?
¿Qué necesitas para lograrlo?
¿Qué habilidades personales pueden ayudarte a cambiar tu enfoque?

2. Pasar de analista a integrador. Este cambio implica que antes la persona se dedicaba a formar especialistas en un área que ella dominaba. En el nuevo rol deberá aprender a integrar el conocimiento de toda la organización para alcanzar uno de los retos más decisivos actualmente: aprovechar el talento de las personas de la organización como ventaja competitiva para el crecimiento de la empresa. Un alto directivo sirve de puente entre las áreas de conocimiento y el trabajo de los diferentes grupos. Uno de los errores más comunes es sobrevalorar  aquellos talentos que eran válidas en su especialidad por encima de otros talentos necesarios en otras áreas de la organización. Por tanto es fundamental:

CONOCER Y PROVECHAR EL TALENTO
DE TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN.

¿Qué talentos poseen las personas de tu organización?
¿Cómo los puedes integrar?
¿Qué puede ayudarte a cambiar tu enfoque?

3. Pasar de táctico a estratégico. Este cambio implica que antes la persona tomaba decisiones muy importantes en el día a día (urgentes e importantes) y en el nuevo desempeño deberá priorizar aquellas que a largo plazo sean más importantes para  el futuro de la organización. Uno de los errores más comunes es no saber preveer las consecuencias para el conjunto de la organización al tomar decisiones apresuradas y desde lo urgente en lugar de lo importante a largo plazo. Por tanto, es fundamental:

APRENDER A CONSIDERAR LAS CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO
DE LAS ACCIONES QUE EMPRENDAS EN EL PRESENTE
.

¿Qué necesitas para valorar las consecuencias a largo plazo de tus decisiones?
¿Qué puedes hacer distinto?
¿Qué has de priorizar para cambiar tu enfoque?

4. Pasar de constructor a diseñador. Este cambio implica que antes la persona tomaba decisiones en su área específica sin medir especialmente las consecuencias en el colectivo de la empresa. En el nuevo rol deberá aprender a diseñar cómo debe funcionar la organización en su conjunto. Uno de los errores más habituales es centrarse en la acción en lugar de dedicarse a visionar el futuro de la organización y comunicarlo a las personas que dirige . Por tanto es fundamental:

VISIONAR HACIA DONDE VA LA ORGANIZACIÓN
Y COMPARTIRLO CON LAS PERSONAS QUE LA INTEGRAN
.

¿Qué has de priorizar para dedicarte a diseñar tu visión?
¿Cómo la transmitirás?
¿Qué cambiarás para hacerla realidad?

5. Pasar de solucionador a priorizador. Este cambio implica que antes la persona se dedicaba a resolver problemas complejos en su área de intervención. En el nuevo rol deberá aprender a definir que problemas hay que priorizar, liderar su agenda en función de las prioridades y delegar en sus ejecutivos las acciones que sea necesario emprender. Uno de los errores más comunes es quererlo hacer todo y no delegar acciones en ejecutivos más que capaces para ello. Por tanto es fundamental:

PRIORIZAR Y DELEGAR EN LOS EJECUTIVOS
LAS PRIORIDADES DECIDIDAS.

¿Cuáles son las prioridades de tu organización?
¿Qué puedes delegar en otras personas?
¿Qué te ayudará a estar enfocado?

6. Pasar de luchar a negociar. Este cambio implica que antes la persona se dedicaba a luchar con su equipo tras un objetivo específico. En el nuevo rol deberá, sin perder el espíritu de superación que permite a la empresa consolidar sus éxitos, aprender a negociar con gremios empresariales, competidores, accionistas, medios de comunicación, organismos públicos… Uno de los errores más comunes es perseguir objetivos sin tener en cuenta el contexto global en el que está inmersa la organización. Por tanto es fundamental:

CONOCER LOS DISITNTOS INTEGRANTES DEL CONTEXTO DONDE LA ORGANIZACIÓN SE DESARROLLA Y SABER NEGOCIAR CON ELLOS.

¿Qué cualidades de negociación necesitas para interactuar con “diplomacia”?
¿Qué agentes configuran el contexto de tu organización?
¿Qué puedes cambiar para incrementar tu enfoque?

7. Pasar de seguidor a inspirador. Este cambio implica que antes la persona asumía un rol de “actor de reparto”. En la nueva situación deberá asumir el rol de “actor protagonista”. Llegar a ser el líder de la organización conlleva colocarse en el centro del escenario, lo que implica desarrollar su carácter y ser ejemplo inspirador. Uno de los errores más comunes es poner en acento en el “hacer para tener” en lugar de trabajar en el “ser para lograr”. Por tanto es fundamental:

TRABAJAR EN SUS CUALIDADES PERSONALES PARA LLEGAR A SER
EL LÍDER QUE LA ORGANIZACIÓN NECESITA
.

 ¿Qué talentos necesitas desarrollar para liderar tu organización?
¿Qué cualidades posees que pueden ayudarte?
¿Qué puedes cambiar para liderar e inspirar a las personas de tu organización?

En resumen, si eres un exitoso ejecutivo y quieres incorporarte a la alta dirección, si eres un emprendedor y tu equipo está creciendo, si quieres avanzarte a las necesidades futuras de tu organización, recuerda…

Piensa como un generalista, integra todos los conocimientos, prepara tus acciones como un estratega, diseña el plan, prioriza lo importante, delega en tus colaboradores, relaciónate y negocia como un diplomático, conviértete en un inspirador y apasiona a las personas de tu organización
para que juntos logréis lo que otros creían imposible
.

Hermínia Gomà
6 setiembre 2012
Santiago de Chile

 

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