Síndrome de Burnout y Coaching Teleológico

Post escrito por Hermínia Gomà en marzo 20, 2015
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Síndrome de “Burnout” y Coaching Teleológico

¿Cuál es mi interés en escribir un artículo sobre este tema?

Nace de mi interés en potenciar la salud en las organizaciones y de mis conocimientos y experiencia como coach teleológica y como psicóloga al vivir cada día:

  • Los efectos perjudiciales del estrés en profesionales que trabajan en entornos nocivos, limitantes o conflictivos.
  • De las consecuencias negativas para ellos, la organización y la sociedad a la que pertenecen.

¿Has tenido alguna vez la sensación de incompetencia al sentir que las demandas que se te hacen superan tu capacidad para atenderlas debidamente? ¿Cómo te sientes cuando el volumen de tus compromisos te supera? Si esta tensión se prolonga en el tiempo tenemos un grave problema.

Me gustaría invitarte a responder a este pequeño cuestionario:

  • ¿Te notas cansado y carente de energía física o emocional?
  • ¿Eres propenso a ver la parte negativa de tu trabajo?
  • ¿Sientes que no tienes tiempo para hacer muchas las cosas que son importantes para realizar un trabajo de calidad?
  • ¿Notas que te has endurecido y eres menos comprensivo con ciertas personas?
  • ¿Tiendes a sentirte molesto por las cosas que hacen sus colegas?
  • ¿Te sientes incomprendido o poco apreciado por sus compañeros de trabajo o jefes?
  • ¿Crees que estás logrando menos de lo que te mereces?
  • ¿Sientes que no tienes a nadie con quien hablar?
  • ¿Percibes que la presión que recibes no te permite tener éxito en tus resultados?
  • ¿Sientes que no estás consiguiendo lo que quieres de su trabajo?
  • ¿Crees que no estás bien en la organización o que te has equivocado de profesión?
  • ¿Hay aspectos de tu trabajo que te frustran?
  • ¿Crees que la política o la burocracia de tu organización te impiden hacer un buen trabajo?
  • ¿Consideras que hay más trabajo del que puedes asumir?
  • ¿Te parece que no tienes tiempo para planificar tal como te gustaría?

Sí algunas de tus respuestas son positivas, iniciar un proceso de coaching teleológico puede ser el primer paso para cambiar y lograr el bienestar y la tranquilidad que necesitas.

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En una investigación (*) realizada en el año 2007, a una muestra de 11 530 profesionales de la salud residentes en España y América Latina, se pudo constatar que la prevalencia de Burnout en profesionales de la educación, los servicios sociales y sanitarios fue: 14,9 % en España, 14,4 % en Argentina, 7,9 % en Uruguay, 4,2 % en México, 4 % en Ecuador, 4,3 % en Perú, 5,9 % en Colombia, 4,5 % en Guatemala y 2,5 % en El Salvador. ¿Cuáles debe ser hoy la prevalencia? Probablemente mayor.

Este síndrome no es exclusivo de estas profesiones, actualmente  muchos profesionales, sea cual sea su ocupación son susceptibles de desanimarse y perder el entusiasmo por su trabajo. Es aquí, cuando el departamento de RRHH de una organización pide los servicios de un coach.

Burnout en castellano significa “estar quemado” y describe la situación de frustración y malestar de muchos trabajadores que no pueden satisfacer sus expectativas o lograr resultados satisfactorios por su trabajo. Las personas cuyo trabajo se efectúa en relación directa con la gente (pacientes, alumnos, clientes, usuarios de servicios sociales, etc.) son más propensas a este problema, según numerosos estudios.

Cuando alguien nos dice que está quemado significa que una situación personal, laboral o social le ha sobrepasado y ha agotado su capacidad de actuar de manera satisfactoria para él y los demás. Esta vivencia tan negativa me interesa especialmente en situaciones laborales, donde el profesional y su puesto de trabajo no se ajustan. En estos casos se aíslan, su actitud es impersonal, se pueden llegar a mostrar cínicos, quejosos, distanciados, despectivos o tratan de hacer sentir a los demás culpables de sus frustraciones como mecanismos para aliviar la tensión crónica que sufren.

Este término inglés describe un problema psicológico que se relaciona con altos niveles de tensión en el trabajo, frustración personal, falta de recursos internos para afrontar ciertos conflictos de interacción con otras personas y dificultades para gestionar trances de la vida en general. Las consecuencias negativas para la persona que lo sufre, para el resto del equipo o para la organización  son importantes  y costosas.

Este problema emana de una situación prolongada de estrés emocional e interpersonal que se da en situaciones laborales conflictivas y cuyas consecuencias son la fatiga crónica, la sensación de no poder dar más de sí mismo a los demás, la poca eficacia y la sensación de falta de sentido, apareciendo síntomas:

  • Psicosomáticos: agotamiento, fatiga crónica, dolores de cabeza frecuentes, insomnio, úlceras, asma, pérdida de ciclos menstruales trastornos físicos, dolores musculares (cuello y espalda)
  • Conductuales: absentismo laboral, abuso de drogas, aumento de la conducta violenta, comportamientos de alto riesgo.
  • Emocionales: distanciamiento afectivo, suspicacia, irritabilidad, incapacidad para concentrarse, deseo de abandonar el trabajo, ideas suicidas. Estas personas empiezan a dudar de su competencia para realizar el trabajo y su autoestima se ve dañada profundamente.
  • Defensivos: negación de lo que sienten, ironía, culpar a los demás, violencia hacia los demás, racionalización.

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Este síndrome es un proceso que surge de manera paulatina y se va intensificando con el tiempo. Al principio, las demandas exceden a los recursos personales y profesionales de la persona creando una situación estresante, que no se soluciona. En una segunda fase, por el sobreesfuerzo mantenido empiezan a emerger síntomas ansiosos y fatiga. Al no poseer recursos internos, la persona no puede regular el desajuste entre la demanda y lo que puede hacer y en la tercera fase, esta persona empieza a realizar conductas “extrañas” para liberar la tensión. Así entendido, podríamos decir, que el burnout aparecería en la fase final como resultado de una situación laboral intolerable para esta persona.

El clima laboral se puede ver muy afectado, un equipo puede padecer este síndrome, especialmente cuando la organización no sabe equilibrar las necesidades de sus colaboradores con los objetivos de la organización. Lo podemos percibir por la falta de energías en el equipo, descenso del interés por los clientes, frustración, desánimo, ganas de abandonar y falta de entusiasmo e iniciativa. Cuando el equipo pierde la ilusión baja la calidad de los servicios y la atención al cliente.

Como coaches teleológicos es fácil que detectemos, al empezar a intervenir en una organización ciertos indicadores de que las condiciones que generan ciertos “gerentes” no son de liderazgo. Ostentan el poder por su cargo, no por su liderazgo. Muchas profesionales de gran valía se ven frenados por estos gerentes y se sienten “quemados”. Es una lástima el gran talento que pierden muchas organizaciones al no aplicar medidas, no sólo que impidan el burnout, sino que faciliten la emergencia del liderazgo de sus colaboradores, dotándoles del poder para ejercerlo.

Como coaches teleológicos es fundamental que acompañemos a nuestros clientes para que se conozcan e identifiquen cual es su situación personal, profesional. Que entiendan como interaccionan con las personas de su equipo y con el resto de la organización. Que puedan realizar los cambios internos necesarios para liderarse y liderar su vida profesional.

Les acompañaremos para que desarrollen su inteligencia emocional, que fortalezcan su autoestima, sepan regular sus emociones, determinar sus prioridades, aprendan a comunicarse de manera asertiva, sepan resolver conflictos, aprendan a gestionar su tiempo, generen expectativas realistas, decidan según sus valores y principios, adquieran habilidades para afrontar el estrés y aprendan a escucharse y cuidarse.

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El psicólogo Herbert Freudenberger (1974) utilizó este término por primera vez para referirse a los problemas de los servicios sociales (dicen que se inspiró en la novela de Graham Greene titulada, A burnt-Out Case de 1960 que describe a una persona con este problema). Con anterioridad a este investigador, H.B. Bradley (1969) utilizó el término staff burnout para describir un fenómeno psicosocial que sufrían oficiales de policía encargados de personas en libertad condicional.

Según  Freudenberger (1998) este síndrome abarcaría: “(…) deterioro y cansancio excesivo progresivo unido a una reducción drástica de energía (…) acompañado a menudo de una pérdida de motivación (…) que a lo largo del tiempo afecta las actitudes, modales y el comportamiento general”.

Este síndrome fue divulgado por Christina Maslach (1977), profesora de psicología de la Universidad de California, en el Congreso Anual de la Asociación Americana de Psicólogos (APA). Para ella, este síndrome contempla tres constructos o dimensiones:

  • Agotamiento emocional/físico/psicológico
  • Actitud fría y despersonalizada hacia los demás
  • Baja realización personal unida a un sentimiento de inadecuación a las tareas que ha de realizar como profesional

Christina Maslach y Susan Jackson son autoras del Maslach Burnout Inventory, instrumento de investigación para evaluar este síndrome. Ellas propusieron el modelo teórico “Opresión-Demografía”, donde las personas se vuelven vulnerables al combinar la presión laboral y la valoración negativa de sí mismas. Este modelo es el más seguido en la actualidad ya que contempla la vivencia del estrés, la evaluación de los demás y la evaluación de sí mismo.

Hay otros modelos teóricos, provenientes de la psicología social, que pueden explicar este fenómeno:

Carroll y White (1982) desarrollaron el modelo “Ecológico de Desarrollo Humano” donde asumir exigencias y normas muchas veces contradictorias conlleva una gran carga estresante.

Kyriacou y Sutcliffe (1978) aplicaron el modelo de “Descompensación Valoración-Tarea-Demanda” al mundo del profesorado, posteriormente ampliado y modificado por otros autores. Utilizaron la conceptualización de Lazarus y Launier sobre el estrés en el profesorado, diferenciando entre estresores físicos y emocionales.

Sugerido por Farber y creado por Woods (1991), el modelo “Sociológico” entiende el síndrome como consecuencia de las nuevas políticas macroeconómicas y la globalización con tres variables: micro (personalidad y profesionalización personal), media (instituciones educativas) y macro (política gubernamental y economía global).

Harrison (1983) propuso el modelo de “Competencia Social”, constituido en el marco de la teoría sociocognitiva del yo.

El Sahili (2010) propuso el modelo “Demografía-Personalidad-Desilusión”, para el que se han de dar dos elementos para su formación: un estrés mantenido durante mucho tiempo combinado con problemas de personalidad y factores de riesgo que acarrean una pérdida de energía y una desilusión creciente sobre la profesión ejercida, por la falta de satisfacción y pérdida vocacional. Por si solas, ninguna de ellas justificaría el síndrome.

Todos los estudios que realizaron estos investigadores nos muestran claramente que el burnout depende de las habilidades, recursos y destrezas de cada persona, pero que también depende de otros aspectos externos, como las especificidades de su profesión y las condiciones laborales en las que dicha profesión se realiza.

Considero que como coaches podemos intervenir en una amplia gama de situaciones y de problemas que se generan en las organizaciones y que como resultado, se podría evitar este síndrome, tanto a nivel de un profesional en particular, como a las personas que dirigen equipos desmotivados y “quemados”.

Hermínia Gomà
20 marzo 2015
Barcelona

(*) Grau, Armand; Flichtentrei, Daniel; Suñer, Rosa; Prats, María; Braga, Florencia (2009). «Influencia de factores personales, profesionales, y transnacionales en el Síndrome de Burnout en personal sanitario Hispanoamericano y Español (2007)»Revista Española de Salud Pública 83 (2): 215–230.

http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/701a750/ntp_704.pdf