
Sus Inicios
Cuando pienso en el primer paso que di en el camino que me ha llevado a mi actual práctica profesional, me remonto a mis 17 años, en el verano del 74, cuando leí por primera vez un libro que me causó un gran impacto: Juan Salvador Gaviota, de Richard Bach. En esa época jugaba al tenis y participaba en torneos que organizaba el club en el que me entrenaba. Este libro me ayudó muchísimo, conecté con el maestro que cada uno de nosotros llevamos en nuestro interior, con mis ansias de aprender y con la idea de que no hay límites si confiamos en nuestro enorme potencial. No llegué a ser una estrella del tenis, pero si cimenté mi amor al aprendizaje, al cambio y a la superación personal.
Después de acabar mis estudios, primero como maestra y después como psicóloga, a finales de los 80 inicié mi andadura como psicoterapeuta y comencé a estudiar e indagar en el mundo emocional de las personas. Me interesaba identificar y analizar el poder de las emociones en nuestras vidas. Estaba especialmente interesada en aprender a utilizar la dimensión emocional en la intervención con mis pacientes. Uno de los aprendizajes más importantes que he realizado a lo largo de mi trayectoria vital es que si queremos interacciones maduras, constructivas y satisfactorias deberemos aprender a regular nuestras emociones.
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La compasión: del liderazgo egocéntrico al responsable
Los atributos esenciales para fortalecer el carácter y el liderazgo responsable no están relacionados con la edad, ni con la experiencia ni con los estudios realizados. Estos rasgos están estrictamente vinculados a la forma en cómo tratamos a los demás.
El tema del carácter ya lo abordé en otro artículo del blog, Cómo mejorar el carácter, dónde Marco Aurelio, en sus Meditaciones, ya planteaba las virtudes del liderazgo basadas en el dominio del carácter.
Fred Kiel, (*) autor de Return On Character: The Real Reason Leaders and Their Companies Win, realizó un estudio a más de 100 consejeros delegados, del que se desprende que la manera de ser de un directivo está estrechamente vinculada a sus resultados de la organización. De este estudio salió una medida: el RoC (rendimiento del carácter).
Un aspecto que me llama especialmente la atención es su constructo de liderazgo, dónde el opuesto a “líder virtuoso” es el de “líder egocéntrico”. Este autor a través de sus estudios confirmó que el líder virtuoso obtiene mejores resultados y un mayor nivel de compromiso de los equipos que dirige. En sus conclusiones define 4 rasgos esenciales:
Integridad. Mantiene sus compromisos, consigo mismo y con las demás personas con coherencia y solidez, generando confianza hacía sí y hacia el exterior. Es honesto consigo mismo y no se justifica con autoengaños. Busca la verdad y la justicia.
Responsabilidad. Asume la responsabilidad de las consecuencias de sus decisiones, de sus necesidades, de sus sentimientos, de sus errores.
Aceptación. Es capaz de acompañar a sus colaboradores para que aprendan, cuando estos se equivocan.
Compasión. No “cosifica” a las personas en función de si le son útiles o no, las trata con consideración, como seres humanos.
Hablando de compasión, me gustaría citar a Norman Fischer, autor de “Entrenar la Compasión”, que en su libro nos refiere una cita de Jack Himmelstein: “Nos juzgamos por nuestras intenciones pero juzgamos a los demás por el efecto que sus acciones tienen en nosotros”. Esto reviste especial importancia si queremos fortalecer nuestro carácter. La compasión incluye la aceptación. Aceptar a los clientes, aceptar a los miembros del equipo y aceptarnos a nosotros mismos. La compasión incluye la consideración.
Fortalecer el carácter desde la virtud de la compasión implica dejar de esperar lo que los demás “deberían decir, hacer, pensar…”. Centrarnos en nuestras expectativas nos acerca al liderazgo egocéntrico y nos aleja del responsable. Cuando nos centramos en “nuestras” expectativas, ya sean referentes al equipo o a nosotros mismos notamos la tensión en nuestro cuerpo, no estamos ni tranquilos, ni relajados. Escuchar nuestro cuerpo nos permite tomar conciencia del carácter de nuestro liderazgo. ¿Estas alterado o tranquilo? ¿Qué tiene qué ver con la frustración de tus expectativas? Si escuchamos nuestro cuerpo recibiremos mucha información.
Cuando conectamos con esta paz interior no nos alteramos, somos más conscientes del rol que estamos ejerciendo, de las expectativas que aprisionan nuestra mente. Cuando lideramos de manera responsable no nos colocamos en el epicentro de la interacción, somos considerados con la otra persona, es a ella a quien ponemos en el centro. Ponerla en el centro significa que esa persona es quien es, no quien yo estoy esperando que sea.
Ser considerados significa que respetamos por ejemplo, el ritmo de la otra persona. La consideración está vinculada a la paciencia (la ciencia de la paz). Es el otro el que tiene su propio ritmo y no siempre está acorde con nuestras expectativas. Cuando decimos que tal colaborador es “lento”, esta lentitud tiene que ver con nuestras expectativas, con nuestros miedos y de lo que realmente estamos hablando es de nuestra frustración (liderazgo egocéntrico), en lugar de interesarnos realmente por la otra persona y lo que necesita para poder hacer su trabajo en el tiempo previsto (liderazgo responsable). Desde este liderazgo responsable no sentimos “pena” por ella, sentimos confianza en que podrá explicar sus necesidades, será capaz de aprender y podremos darle el apoyo que necesita. ¿Cómo responde tu cuerpo cuando te frustras? ¿Puede servirte para tomar consciencia de tu liderazgo?
Hay un dicho popular que dice “quien espera, desespera”, y es cierto, cuando estamos a la expectativa conectamos con el miedo, la rabia y el sufrimiento. Cuando somos proactivos y realmente nos interesamos por el otro conectamos con la confianza, el respeto y la consideración. Es cierto que todos poseemos un “gen egoísta”, pero también es cierto que podemos desarrollar nuestra capacidad para cooperar y establecer vínculos y sinergias positivas con los demás.
Nuestro compromiso es con este liderazgo responsable. Necesitamos que nuestras empresas y organizaciones estén dirigidas por personas que hayan desarrollado su carácter para poder acompañar a otras en el desarrollo del suyo. Muchos colaboradores necesitan feedback de sus directivos para seguir avanzando y progresando personal y profesionalmente. Y muchos directivos necesitan feedback de sus colaboradores. Todos y todas somos esenciales y responsables para ser equipos que crecen, generan buen clima y afrontan los retos de manera consciente.
Cambiemos la crítica (egocentrismo) por la escucha y el feedback (responsabilidad)
Cada vez es más frecuente que directivos y directivas nos pidan sesiones de coaching teleológico para que los acompañemos en el desarrollo de este carácter, de este liderazgo responsable.
En tu caso ¿qué liderazgo estás ejerciendo en estos momentos?
¿Lideras responsablemente o egocéntricamente?
¿Cuáles son tus hábitos?
¿Tiendes a generar expectativas sobre los miembros de tu equipo?
¿Eres capaz de relacionarte con ellos desde la compasión o los juzgas?
¿Qué resultados obtienes en cualquier caso?
¿Cómo tratas a los demás?
(*) Entrevista realizada por Karen Christensen a Fred Kiel y publicada en Harvard Deusto Business Review (número 253, 78-82, febrero 2016)
Hermínia Gomà
Barcelona
10 febrero 2016
Los 7 problemas de aprendizaje de las organizaciones

“Hemos descubierto al enemigo, y somos nosotros”
Walt Kelly en su tira de prensa “Pogo”
Hoy quisiera proponeros un tema vinculado a las organizaciones que aprenden, a los equipos que aprenden y en definitiva, a las personas que aprenden. ¿Deseamos aprender o elegimos aprender? Ciertos aprendizajes que elegimos en el pasado han desempañado un papel crucial en nuestras vidas. Los aprendizajes que realicemos hoy y en el futuro también serán decisivos. Solamente a través de la elección consciente una persona llega a practicar las disciplinas del aprendizaje.
El próximo sábado día 16, dentro del espacio de “Club de Lectura” (*) en el Institut Gomà, comentaremos y reflexionaremos un clásico del management: La Quinta Disciplina de Peter M. Senge (1990). Preparando la sesión he vuelto a refrescar alguno de los puntos fundamentales del libro, que después de 26 años de ser publicado, siguen siendo de vigente actualidad.
Desde el coaching teleológico cuyas bases son la psicología del aprendizaje, la psicología humanista, la neurociencia, el liderazgo personal y el desarrollo de la inteligencia emocional y social no podemos dejar de valorar las aportaciones de Senge para acompañar en procesos de coaching de equipo, de coaching ejecutivo y personal. Desde el Institut Gomà queremos acompañar a las empresas y organizaciones que quieran crecer y avanzar. En palabras de Senge:
- “Podemos construir “organizaciones inteligentes”, organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, dónde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.”
Este es el desafío que nos inspira y apasiona: acompañar a las organizaciones para que desarrollen un liderazgo responsable. Nuevamente en palabras de Senge:
- “El trabajo se vincula cada vez más con el aprendizaje.”
El coaching teleológico acompaña para provocar cambios de paradigma e instaurar nuevos hábitos, nuevas disciplinas. ¿Qué es una disciplina? Nuevamente Senge afirma:
- “Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias […] La práctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje […] Una empresa no puede ser excelente, en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente; siempre está practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.”
- “La 5ª Disciplina es el pensamiento sistémico. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. El pensamiento sistémico nos recuerda que el todo puede superar la suma de las partes.”
En el siguiente cuadro se ven reflejadas estas cinco disciplinas que están interconectadas entre ellas influyéndose mutuamente.

Una vez planteadas las cinco disciplinas, nos centraremos en los 7 problemas clásicos de aprendizaje, que después de 26 años siguen restringiendo el desarrollo de muchas organizaciones. Los problemas de aprendizaje de las organizaciones actuales no son nuevos. Es probable que cuando los leáis os sintáis reflejados en ellos.
Estos 7 problemas tienen que ver con paradigmas que forman parte de la cultura organizacional. Cuando los empresarios y los directivos que guían estas organizaciones los cambien por otros más inteligentes y los difundan a toda la organización fomentarán el pleno desarrollo de las personas y equipos que dirigen. Si quieren liderar responsablemente el cambio deberán replantearse su sistema de creencias.
Muchas personas cuando lean que lo que a continuación se describe dirán: “esto ya lo sé”, “no me dices nada nuevo”. Sin embargo, estamos en la “era de la sabiduría”, no en la “era del conocimiento”. Conocer no es saber. Lo que marca la diferencia es aplicar este conocimiento.
SABER ES APLICAR EL CONOCIMIENTO = DISCIPLINA
¿Realmente lo que a continuación expondremos, lo aplicamos? ¿Poseemos la disciplina de llevarlo a cabo cada momento de nuestra vida personal y profesional? Os invito a reflexionar sobre estos 7 problemas de aprendizaje, vinculados a 7 paradigmas o mapas de pensamiento.
- Somos lo que hacemos. (Yo soy mi puesto). Es fundamental no confundir nuestra tarea con nuestra identidad. ¿Cómo podría hacer otra cosa si yo soy…? Cuando describo mi tarea en lugar de describir el propósito de lo que hago, no puedo ejercer influencia en el sistema al que pertenezco. Mi responsabilidad va más allá de la tarea y del puesto que ocupo en la organización. Soy responsable de mis interacciones en la generación de resultados. Mi aportación influye y es mucho más que mi tarea y/o cumplir un horario.
- El enemigo está fuera. (El enemigo externo). Culpamos a factores o personas externas cuando no salen bien las cosas. El síndrome del enemigo externo es una forma de encarar el mundo. No somos capaces de ver que nuestros actos trascienden nuestra posición. Cuando las decisiones que tomamos tienen consecuencias que nos perjudican, tendemos a creer que estos nuevos problemas tienen un origen externo. Perdemos el poder de influir sobre las cuestiones “internas”. Hemos de aprender a superar la frontera entre lo que nosotros hacemos, con sus consecuencias y lo que esta fuera, lo realmente externo.
- Yo me hago cargo, soy “proactivo”. (La ilusión de hacerse cargo). Cuidado con la reactividad disfrazada de proactividad. La verdadera proactividad es una actitud y una manera de pensar que no responde a nuestro estado anímico. El miedo lleva a la reactividad, la confianza a la proactividad. Hacerse cargo puede implicar gastar tiempo, recursos, energía ante situaciones que probablemente no se darán y que implicarán un exceso de costes para la organización.
- La puntuación de los hechos. (La fijación en los hechos). Estamos acostumbrados a describir la “realidad” como una consecución de hechos que provocan consecuencias. En función de cómo hagamos la puntuación el abordaje es muy distinto: “Cómo siempre está hablando, me tengo que callar – Cómo siempre está callado, tengo que hablar”. La misma realidad que se explica en función de la puntuación que hagamos. Hemos de aprender a ver los paradigmas que subyacen a estos hechos y sus puntuaciones y además comprender estos patrones de pensamiento y las necesidades reales que subyacen en ellos. Cómo decimos en coaching teleológico, no intervenimos en la “casuística”, buscamos las creencias que subyacen para lograr el cambio de paradigma. Si nos concentramos en los hechos no podremos desarrollar un aprendizaje generativo. No crearemos, buscaremos culpables e intenciones ocultas.
- El ritmo frenético que nos impide ver los cambios. (La parábola de la rana hervida). Para explicar este problema nos puede servir la metáfora de la “rana hervida”. Para aprender a ver procesos lentos y graduales hemos de aminorar el ritmo y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil. Estemos atentos a los cambios que se producen a nuestro alrededor de manera gradual, sino, cuando nos demos cuenta estaremos hervidos. Parar, observar, pensar y mirar hacia dónde vamos y si realmente estamos yendo hacia allí, o solo paseando, esos sí, aceleradamente.
- No siempre podemos aprender por ensayo y error. (La ilusión de que se aprende con la experiencia). Los ciclos de acciones y consecuencias no son sencillos de ver cuando duran bastante tiempo. Tenemos una memoria corta. Si queremos superar las dificultades hemos de analizar los problemas desde una mirada que trascienda las funciones y los departamentos. Hemos de analizar el impacto de las distintas funciones entre ellas. Cada uno poseemos nuestro horizonte de aprendizaje ¿Qué anchura poseemos para evaluar nuestra eficacia? Aprendemos de la experiencia, pero no experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes ya que se extienden durante años o décadas. Es difícil encontrar el ¿por qué? ¿qué hice mal?
- Saber defender nuestro punto de vista es más importante que saber indagar en los problemas complejos. (El mito del equipo administrativo). Nos cuesta admitir que no tenemos la respuesta. ¿Sabemos plantearnos preguntas poderosas que trasciendan la zona de confort? Recompensamos a las personas de la organización que plantean preguntas “incómodas” acerca de la actual política de la empresa o preferimos que est@s directiv@s se dediquen a resolver “urgencias”. ¿Consideramos más útiles y capaces a l@s directiv@s resolutiv@s que a los que van más allá de lo cotidiano y se plantean estrategias de futuro?
En conclusión:
- Si no queremos ser reactivos, dejémonos de fijar en los hechos y en buscar culpables, recordemos que nuestros problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.
- Si queremos ser generativos, empecemos por reflexionar en nuestra manera de pensar y actuar, en nuestra responsabilidad en las consecuencias que ahora hemos de afrontar. Entendamos y aceptemos que nuestros problemas y esperanzas de mejora están vinculadas a nuestra actitud y a nuestro sistema de creencias.
Los procesos de coaching teleológico personales y de equipo (donde el coach no enseña sino que acompaña en el propio aprendizaje a los directiv@s y a sus equipo) hacen suyos los principios de la organización inteligente de la que nos habla Senge: “Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza en aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”.
La opción, la elección de aprender, como siempre, es nuestra.
Hermínia Gomà
10 Enero 2016
Barcelona
(*) Si estáis interesad@s en participar en esta actividad escribid a herminia@institutgoma.com, indicando el motivo, vuestra profesión y vuestra experiencia laboral.


dsfaj
El cierre de un proceso de Coaching Teleológico
¿Qué hace sobresaliente a un ser humano?
Propósito, inteligencia, determinación y pasión.
Jorge González Moore
Cerrar un proceso es tan importante como el propio proceso de coaching teleológico. Cerrar adecuadamente garantiza que NO SEA UN FINAL EN FALSO, esto significa que no queden abiertos aspectos emocionales, cognitivos, corporales o espirituales; aspectos sin explorar, que posteriormente puedan generar bloqueos . Es decir, que se hayan consolidado los aprendizajes y se hayan integrado los cambios de paradigma.
Toda interacción tiene un final. ¿Cómo podemos saber que es un buen momento para cerrar el proceso de coaching teleológico? Es una pregunta clásica de los alumnos en prácticas del Máster en Liderazgo Personal y Coaching. Éstas podrían ser algunas de las respuestas:
- Cuando el cliente ya ha realizado el cambio de paradigma y está avanzando, por sí mismo, hacia el objetivo que se había propuesto. Podemos preguntarle directamente si cree que ya puede seguir por sí mismo. En caso afirmativo procedemos al cierre del proceso.
- Cuando el cliente ha tomado conciencia de que ya no ve ningún obstáculo ante él y que si lo ve, se siente capaz de superarlo. Se hace responsable de sus decisiones, lleno de energía y coraje. No percibe ningún impedimento para liderar su propio proyecto de vida.
- Cuando apreciamos que el cliente ha cambiado su estado emocional, su postura es distinta, su mirada, su cara, incluso su manera de andar y expresarse corporalmente. Es como si se hubiera desprendido de una mochila que no era consciente de cargar a sus espaldas antes de iniciar el proceso. No mira hacia atrás, ni mira hacia abajo. Mira hacia adelante.
- Cuando el cliente se muestra comprometido a pasar a la acción y pone en marcha las medidas que le permitirán encarar los retos que se le presentan. El cliente tiene la visión clara: del lugar al que se dirige y de quien quiere ser. Identifica las acciones a realizar.
- Cuando el cliente reconoce y sabe qué ha producido el cambio y asume que puede hacerse responsable de utilizar las estrategias y recursos que ha aprendido a lo largo del proceso con su coach.
En definitiva, cuando puede liderar su vida. Cuándo es autónomo emocionalmente y asume la responsabilidad de su vida.
Yo soy el dueño de mi destino;
yo soy el capitán de mi alma.
William Ernest Henley
Lo más adecuado es anunciar que vamos a realizar la sesión de cierre en nuestro próximo encuentro con el cliente. Pero, hay ocasiones en que cuando viene el cliente y empezamos a conversar apreciamos que el proceso ha finalizado, no tiene ningún sentido prolongarlo y aprovechamos entonces para realizar el cierre. Hemos de estar siempre preparados para que se dé este momento.
Puesto que el proceso de coaching teleológico es una conversación transformadora que se inicia con un vínculo de confianza y unos acuerdos definidos entre el coach y el cliente, el cierre representa la culminación del proceso. Al finalizar el proceso es fundamental conectar con el propósito que dio origen al encuentro, identificando los cambios entre lo propuesto y lo efectivamente logrado.
Todos tus sueños pueden hacerse realidad
si tienes el coraje de perseguirlos.
Walt Disney
Para abordar el cierre del proceso de coaching teleológico hay que cubrir varios aspectos:
Celebrar los éxitos del cliente
- Lo podemos hacer dándole un feedback evaluativo desde el inicio del proceso hasta el momento presente y proyectando el futuro que ha diseñado el cliente: allí dónde “ya se ve”.
- También puede ser a través de preguntas al cliente sobre los beneficios que los cambios realizados le están aportando a su vida personal y profesional.
- Puede ser a través de un pequeño “presente” simbólico, metáfora de lo trabajado y logrado a lo largo del proceso, por ejemplo un pequeño diploma en el que esté escrito su nombre y el objetivo logrado.
Revisar lo que el cliente ha aprendido y cómo lo podrá utilizar en el futuro.
- Es interesante propiciar durante el cierre una aproximación sensible a la propia experiencia como cliente durante el proceso: la autovaloración y valoración del proceso y de su resultado desde el sentido y significado para la vida, lo que le ha impactado, lo que le ha despertado. Lo que realmente conecta al cliente con el significado afectivo de lo vivido y sentido.
- Podemos dedicar un espacio a destacar todo lo más relevante de cara al desarrollo y el aprendizaje.
- Una de las herramientas que se pueden haber utilizado al inicio del proceso es la “rueda de la vida”, podemos volver a utilizar este recurso para confirmar los cambio realizados de una manera visual.
- También puede ser a través de preguntas al cliente sobre qué recursos le han servido para confiar y decir avanzar, de qué ha tomado conciencia, qué ha aprendido que le puede ayudar en el futuro.
- Si ya está habituado a realizar una síntesis por escrito al final de cada sesión, en esta sesión final le podemos invitar a escribir una síntesis del final de proceso (que haga una fotografía y la tenga a mano siempre que lo necesite).
- También podemos utilizar un pequeño formulario para constatar el cierre del proceso.
Diseñar la continuidad del camino que ha iniciado con el proceso de coaching teleológico
- Remarcar el cambio de paradigma que le permite el logro de su objetivo especialmente cuando el cliente está realizando un cambio de hábitos.
- También determinaremos una cita de seguimiento posterior, pasados unos meses, por si se tuviera que revisar alguna desviación producida en ese tiempo, sin el acompañamiento del coach.
Asegurarnos que el cliente es autónomo para seguir adelante sin el acompañamiento del coach
- Para ello prepararemos con el cliente una serie de preguntas que se pueda realizar a sí mismo para garantizar que sigue en este proceso de cambio que ha iniciado con el coach. Puede preguntarse ¿lo qué voy a hacer a continuación me acerca o aleja de la persona que quiero ser?
- Otra alternativa es programar una pequeña reflexión diaria para revisarse a sí mismo. Por ejemplo preguntarse: ¿de qué decisión que he tomado hoy me siento satisfecho ? ¿desde dónde he tomado hoy mis decisiones? ¿Qué competencias quiero seguir potenciando?
Recordar al cliente que el proceso es de final abierto
- Mostrarnos abiertos y disponibles en caso de que nos pueda necesitar en el futuro.
- Preguntar si quiere que, en algún momento previo a la sesión de seguimiento, realicemos alguna breve llamada para felicitarle por sus avances o si no está avanzando cómo se esperaba, volver a concertar una sesión para reenfocar el proceso.
Agradecer al cliente el proceso realizado
- Mostrar agradecimiento por su contribución a nuestro ejercicio profesional como coachs y nuestra mejora personal.
- Agradecer la confianza y el privilegio de haberle acompañado en su proceso de cambio.
No le pongas excusas a lo que no puedes terminar.
Enfócate en todas aquellas razones
por las que debes hacer que suceda.
Ralph Marston
Un cierre efectivo garantiza que los procesos que se iniciaron sean adecuadamente finalizados. Para ello, es fundamental, que las ganancias y los logros alcanzados sean explicitados por el cliente y por el coach. Trabajar esta competencia es un reto permanente del profesional del coaching teleológico.
También es interesante, crear un espacio en el que el cliente pueda facilitar un feedback al coach, sobre su desempeño, su actitud, su predisposición, su estilo y sobre el proceso, la duración, el número de sesiones, el lugar, el seguimiento entre sesiones…. En este sentido, como coachs escucharemos con mucha atención y estaremos abiertos a recibir lo que el cliente nos diga para:
- Identificar lo que estamos haciendo bien y lo que requiere mejora.
- Sistematizar la experiencia vivida.
- Valorar los resultados del proceso de coaching.
- Prepararnos conscientemente para emprender acciones de mejora como coach.
Ésta es una competencia clave en para el buen ejercicio del rol de coach teleológico.
Podemos identificar varios indicadores a tener en cuenta para su desarrollo competencial:
- Ser capaz de gestionar feedbacks constructivos de doble vía (entre el coach y el cliente)
- Saber propiciar reflexiones sobre los aprendizajes, los logros obtenidos y los impactos creados durante el proceso.
- Resaltar que los resultados logrados han sido producto del compromiso y competencias del cliente
- Estimular la construcción y seguimiento de compromisos por parte del cliente.
- Facilitar la creación de una memoria del proceso, por ejemplo, a través de los mappings entregados a lo largo del proceso.
- Utilizar las reflexiones y feedbacks recibidos para los aprendizajes y el crecimiento personal y profesional del propio coach.
Saber cerrar un proceso, como todo en la vida, se aprende cerrando procesos.
Hermínia Gomà Quintillà
4 abril 2015
Barcelona
Cuando el futuro es incierto

Hace un par de meses mantuve una conversación con un cliente, directivo del área comercial de una multinacional. Me comentó que tenía que realizar una reunión con su equipo y la había cancelado. ¿El motivo? Creía que no tenía nada que comentar con ellos. El horizonte no se presentaba nada claro. ¿Seguiremos en la misma empresa dentro de seis meses? ¿Cambiarán nuestras prioridades? ¿Seguiremos vivos? Demasiada incertidumbre. No hay nada seguro.
Los directivos y directivas se mueven en entornos que se caracterizan por la intrínseca complejidad de la estructura de las organizaciones que dirigen y los entornos en los que han de desarrollarse. Desde un punto de vista macroscópico, la complejidad nos impide prever la evolución de la organización y los cambios necesarios para responder de manera adecuada a los estímulos externos de un contexto tumultuoso. Desde una mirada microscópica se manifiesta como incertidumbre que limita la posibilidad de actuar.
Mi cliente me comentó que estaba abandonando algunas de sus funciones con sus colaboradores, entre ellas la revisión de sus resultados o hablar de su proyección profesional. Le costaba hablar con los miembros del equipo ya que consideraba que era una tarea sin sentido si no existía un futuro claro.
Cómo en el caso de este cliente, el problema de algunos directivos o profesionales es que imaginan un futuro incierto, se paralizan y no actúan en el presente. Según David McClelland, profesor de psicología de Harvard, en su libro Human Motivation habla de tres motivaciones fundamentales en el ser humano:
- El éxito, ligado al deseo de alcanzar metas cada vez más retadoras.
- La adhesión, ligada al deseo de agradar o ser amado.
- El poder, ligado al deseo de influir y ser respetado (personal) o de dar poder a los demás, respetarlos (social).
Para este psicólogo si una persona logra cubrir estos tres deseos su motivación y compromiso serán tan fuertes, que no necesitará tener una clara visión del futuro. Lo que nos lleva a la conclusión de que hemos de dejar de preocuparnos por el futuro y centrarnos en ocuparnos del presente.
Basándome en estas premisas seguí conversando con mi cliente para clarificar sus metas, constatar su autonomía para alcanzarlas, las competencias y talentos que desarrollaría y la repercusión que tendrían sus acciones en su vida y en la vida de las personas del equipo. En su plan de acción decidió relacionarse más con sus colaboradores y buscar ocasiones para colaborar con ellos y celebrar los éxitos que fueran logrando. Tomó conciencia de que la incertidumbre le había paralizado y que no era feliz en ese estancamiento. Un mes después, volví a reunirme con este cliente y me comentó que había conversado con cada miembro del equipo y que pudo concretar con ellos proyectos estimulantes que les permitían desarrollar sus talentos y cooperar con otros compañeros. Ya no se sentía estancado. Su determinación era clara. Vivir plenamente cada momento a pesar de no tener ninguna certeza.
Cuando no hemos definido un objetivo o meta y el futuro no está claro nos sentimos bloqueados. Quizás tú no sepas cuales son tus metas a corto o largo plazo, no pasa nada, se trata de que elijas. Nadie te puede garantizar lo que va a pasar en el futuro, pero puedes elegir emplear el tiempo en implicarte en lo que el presente te brinde, conectándote con las personas que te rodean y con tu capacidad para pasar a la acción.
Como coach teleológica también he de afrontar mis propias incertidumbres. La existencia es inexorablemente libre y, por tanto, incierta. Ser libre implica afrontar el dolor de la incertidumbre como parte de nuestra existencia.
Recuerdo un caso en que mentoricé a una alumna (Mireia Recoder) del Master en Coaching y Liderazgo Personal. Su cliente, otra alumna del master, reconocía no ser auténtica en situaciones que le eran nuevas. A través del proceso de coaching teleológico descubrió que siempre quería tener el control en cualquier situación, que toda su vida había querido compensar sus debilidades esforzándose en ser “perfecta”. Realmente creía que el esfuerzo le permitiría esconder sus imperfecciones, hasta que un día comprobó que había cosas que escapaban a su control. Su teoría era: he de esforzarme mucho para mostrarme fuerte y así equilibrar mis imperfecciones. Este paradigma le permitió elaborar una estrategia que se mostró infructuosa cuando topó con la realidad: no era auténtica, se escondía tras una máscara. Con coraje pudo aceptar que su creencia le estaba impidiendo seguir creciendo y descubrió que este paradigma era una débil barrea que se había creado para defenderse del dolor y de la incertidumbre. Finalmente eligió vivir de manera auténtica, respetándose, dejar de esconderse y de juzgarse y aceptar que era todo lo perfecta que puede ser una persona que ama la vida y se atreve a ser ella misma. A través del proceso que realizó en mentoring logró cubrir los tres deseos de los que nos habla McClelland, su motivación y compromiso fueron tan fuertes, que no necesitó tener una clara visión del futuro y se centró en vivir el presente siendo ella misma.
Todos tenemos muchas dudas a lo largo de nuestra vida, la incertidumbre pone el acento en la probabilidad de que pase algo malo, por ejemplo, cuando pronosticamos que nos podemos equivocar y tememos las consecuencias de esa decisión. Nuestra vida se caracteriza por la incertidumbre, la previsibilidad es un lujo que no podemos permitirnos. Necesitamos aprender a vivir sabiendo que el futuro lo crearemos nosotros y que poseemos los recursos internos para gestionar la sorpresa, el cambio y lo inimaginable en la realidad que conocemos.
Para llegar a dónde quieras ir, planifica el viaje. Quizás no podrás estar seguro del resultado final, pero desde la aceptación y la flexibilidad podrás rectificar la planificación para trazar una nueva ruta que te acerque a tu objetivo. La confianza será tu aliada. La confianza en que siempre podrás rectificar el rumbo de tu travesía para llegar a dónde realmente quieres ir. Qué maravilla que el futuro sea incierto, cuántas posibilidades de crecer, aprender y vivir nos ofrece.
¡No te paralices! ¡Pasa a la acción! ¡El futuro lo creas tú!
Hermínia Gomà
28 abril 2015
Barcelona
Síndrome de “Burnout” y Coaching Teleológico
¿Cuál es mi interés en escribir un artículo sobre este tema?
Nace de mi interés en potenciar la salud en las organizaciones y de mis conocimientos y experiencia como coach teleológica y como psicóloga al vivir cada día:
- Los efectos perjudiciales del estrés en profesionales que trabajan en entornos nocivos, limitantes o conflictivos.
- De las consecuencias negativas para ellos, la organización y la sociedad a la que pertenecen.
¿Has tenido alguna vez la sensación de incompetencia al sentir que las demandas que se te hacen superan tu capacidad para atenderlas debidamente? ¿Cómo te sientes cuando el volumen de tus compromisos te supera? Si esta tensión se prolonga en el tiempo tenemos un grave problema.
Me gustaría invitarte a responder a este pequeño cuestionario:
- ¿Te notas cansado y carente de energía física o emocional?
- ¿Eres propenso a ver la parte negativa de tu trabajo?
- ¿Sientes que no tienes tiempo para hacer muchas las cosas que son importantes para realizar un trabajo de calidad?
- ¿Notas que te has endurecido y eres menos comprensivo con ciertas personas?
- ¿Tiendes a sentirte molesto por las cosas que hacen sus colegas?
- ¿Te sientes incomprendido o poco apreciado por sus compañeros de trabajo o jefes?
- ¿Crees que estás logrando menos de lo que te mereces?
- ¿Sientes que no tienes a nadie con quien hablar?
- ¿Percibes que la presión que recibes no te permite tener éxito en tus resultados?
- ¿Sientes que no estás consiguiendo lo que quieres de su trabajo?
- ¿Crees que no estás bien en la organización o que te has equivocado de profesión?
- ¿Hay aspectos de tu trabajo que te frustran?
- ¿Crees que la política o la burocracia de tu organización te impiden hacer un buen trabajo?
- ¿Consideras que hay más trabajo del que puedes asumir?
- ¿Te parece que no tienes tiempo para planificar tal como te gustaría?
Sí algunas de tus respuestas son positivas, iniciar un proceso de coaching teleológico puede ser el primer paso para cambiar y lograr el bienestar y la tranquilidad que necesitas.

En una investigación (*) realizada en el año 2007, a una muestra de 11 530 profesionales de la salud residentes en España y América Latina, se pudo constatar que la prevalencia de Burnout en profesionales de la educación, los servicios sociales y sanitarios fue: 14,9 % en España, 14,4 % en Argentina, 7,9 % en Uruguay, 4,2 % en México, 4 % en Ecuador, 4,3 % en Perú, 5,9 % en Colombia, 4,5 % en Guatemala y 2,5 % en El Salvador. ¿Cuáles debe ser hoy la prevalencia? Probablemente mayor.
Este síndrome no es exclusivo de estas profesiones, actualmente muchos profesionales, sea cual sea su ocupación son susceptibles de desanimarse y perder el entusiasmo por su trabajo. Es aquí, cuando el departamento de RRHH de una organización pide los servicios de un coach.
Burnout en castellano significa “estar quemado” y describe la situación de frustración y malestar de muchos trabajadores que no pueden satisfacer sus expectativas o lograr resultados satisfactorios por su trabajo. Las personas cuyo trabajo se efectúa en relación directa con la gente (pacientes, alumnos, clientes, usuarios de servicios sociales, etc.) son más propensas a este problema, según numerosos estudios.
Cuando alguien nos dice que está quemado significa que una situación personal, laboral o social le ha sobrepasado y ha agotado su capacidad de actuar de manera satisfactoria para él y los demás. Esta vivencia tan negativa me interesa especialmente en situaciones laborales, donde el profesional y su puesto de trabajo no se ajustan. En estos casos se aíslan, su actitud es impersonal, se pueden llegar a mostrar cínicos, quejosos, distanciados, despectivos o tratan de hacer sentir a los demás culpables de sus frustraciones como mecanismos para aliviar la tensión crónica que sufren.
Este término inglés describe un problema psicológico que se relaciona con altos niveles de tensión en el trabajo, frustración personal, falta de recursos internos para afrontar ciertos conflictos de interacción con otras personas y dificultades para gestionar trances de la vida en general. Las consecuencias negativas para la persona que lo sufre, para el resto del equipo o para la organización son importantes y costosas.
Este problema emana de una situación prolongada de estrés emocional e interpersonal que se da en situaciones laborales conflictivas y cuyas consecuencias son la fatiga crónica, la sensación de no poder dar más de sí mismo a los demás, la poca eficacia y la sensación de falta de sentido, apareciendo síntomas:
- Psicosomáticos: agotamiento, fatiga crónica, dolores de cabeza frecuentes, insomnio, úlceras, asma, pérdida de ciclos menstruales trastornos físicos, dolores musculares (cuello y espalda)
- Conductuales: absentismo laboral, abuso de drogas, aumento de la conducta violenta, comportamientos de alto riesgo.
- Emocionales: distanciamiento afectivo, suspicacia, irritabilidad, incapacidad para concentrarse, deseo de abandonar el trabajo, ideas suicidas. Estas personas empiezan a dudar de su competencia para realizar el trabajo y su autoestima se ve dañada profundamente.
- Defensivos: negación de lo que sienten, ironía, culpar a los demás, violencia hacia los demás, racionalización.

Este síndrome es un proceso que surge de manera paulatina y se va intensificando con el tiempo. Al principio, las demandas exceden a los recursos personales y profesionales de la persona creando una situación estresante, que no se soluciona. En una segunda fase, por el sobreesfuerzo mantenido empiezan a emerger síntomas ansiosos y fatiga. Al no poseer recursos internos, la persona no puede regular el desajuste entre la demanda y lo que puede hacer y en la tercera fase, esta persona empieza a realizar conductas “extrañas” para liberar la tensión. Así entendido, podríamos decir, que el burnout aparecería en la fase final como resultado de una situación laboral intolerable para esta persona.
El clima laboral se puede ver muy afectado, un equipo puede padecer este síndrome, especialmente cuando la organización no sabe equilibrar las necesidades de sus colaboradores con los objetivos de la organización. Lo podemos percibir por la falta de energías en el equipo, descenso del interés por los clientes, frustración, desánimo, ganas de abandonar y falta de entusiasmo e iniciativa. Cuando el equipo pierde la ilusión baja la calidad de los servicios y la atención al cliente.
Como coaches teleológicos es fácil que detectemos, al empezar a intervenir en una organización ciertos indicadores de que las condiciones que generan ciertos “gerentes” no son de liderazgo. Ostentan el poder por su cargo, no por su liderazgo. Muchas profesionales de gran valía se ven frenados por estos gerentes y se sienten “quemados”. Es una lástima el gran talento que pierden muchas organizaciones al no aplicar medidas, no sólo que impidan el burnout, sino que faciliten la emergencia del liderazgo de sus colaboradores, dotándoles del poder para ejercerlo.
Como coaches teleológicos es fundamental que acompañemos a nuestros clientes para que se conozcan e identifiquen cual es su situación personal, profesional. Que entiendan como interaccionan con las personas de su equipo y con el resto de la organización. Que puedan realizar los cambios internos necesarios para liderarse y liderar su vida profesional.
Les acompañaremos para que desarrollen su inteligencia emocional, que fortalezcan su autoestima, sepan regular sus emociones, determinar sus prioridades, aprendan a comunicarse de manera asertiva, sepan resolver conflictos, aprendan a gestionar su tiempo, generen expectativas realistas, decidan según sus valores y principios, adquieran habilidades para afrontar el estrés y aprendan a escucharse y cuidarse.

El psicólogo Herbert Freudenberger (1974) utilizó este término por primera vez para referirse a los problemas de los servicios sociales (dicen que se inspiró en la novela de Graham Greene titulada, A burnt-Out Case de 1960 que describe a una persona con este problema). Con anterioridad a este investigador, H.B. Bradley (1969) utilizó el término staff burnout para describir un fenómeno psicosocial que sufrían oficiales de policía encargados de personas en libertad condicional.
Según Freudenberger (1998) este síndrome abarcaría: “(…) deterioro y cansancio excesivo progresivo unido a una reducción drástica de energía (…) acompañado a menudo de una pérdida de motivación (…) que a lo largo del tiempo afecta las actitudes, modales y el comportamiento general”.
Este síndrome fue divulgado por Christina Maslach (1977), profesora de psicología de la Universidad de California, en el Congreso Anual de la Asociación Americana de Psicólogos (APA). Para ella, este síndrome contempla tres constructos o dimensiones:
- Agotamiento emocional/físico/psicológico
- Actitud fría y despersonalizada hacia los demás
- Baja realización personal unida a un sentimiento de inadecuación a las tareas que ha de realizar como profesional
Christina Maslach y Susan Jackson son autoras del Maslach Burnout Inventory, instrumento de investigación para evaluar este síndrome. Ellas propusieron el modelo teórico “Opresión-Demografía”, donde las personas se vuelven vulnerables al combinar la presión laboral y la valoración negativa de sí mismas. Este modelo es el más seguido en la actualidad ya que contempla la vivencia del estrés, la evaluación de los demás y la evaluación de sí mismo.
Hay otros modelos teóricos, provenientes de la psicología social, que pueden explicar este fenómeno:
Carroll y White (1982) desarrollaron el modelo “Ecológico de Desarrollo Humano” donde asumir exigencias y normas muchas veces contradictorias conlleva una gran carga estresante.
Kyriacou y Sutcliffe (1978) aplicaron el modelo de “Descompensación Valoración-Tarea-Demanda” al mundo del profesorado, posteriormente ampliado y modificado por otros autores. Utilizaron la conceptualización de Lazarus y Launier sobre el estrés en el profesorado, diferenciando entre estresores físicos y emocionales.
Sugerido por Farber y creado por Woods (1991), el modelo “Sociológico” entiende el síndrome como consecuencia de las nuevas políticas macroeconómicas y la globalización con tres variables: micro (personalidad y profesionalización personal), media (instituciones educativas) y macro (política gubernamental y economía global).
Harrison (1983) propuso el modelo de “Competencia Social”, constituido en el marco de la teoría sociocognitiva del yo.
El Sahili (2010) propuso el modelo “Demografía-Personalidad-Desilusión”, para el que se han de dar dos elementos para su formación: un estrés mantenido durante mucho tiempo combinado con problemas de personalidad y factores de riesgo que acarrean una pérdida de energía y una desilusión creciente sobre la profesión ejercida, por la falta de satisfacción y pérdida vocacional. Por si solas, ninguna de ellas justificaría el síndrome.
Todos los estudios que realizaron estos investigadores nos muestran claramente que el burnout depende de las habilidades, recursos y destrezas de cada persona, pero que también depende de otros aspectos externos, como las especificidades de su profesión y las condiciones laborales en las que dicha profesión se realiza.
Considero que como coaches podemos intervenir en una amplia gama de situaciones y de problemas que se generan en las organizaciones y que como resultado, se podría evitar este síndrome, tanto a nivel de un profesional en particular, como a las personas que dirigen equipos desmotivados y “quemados”.
Hermínia Gomà
20 marzo 2015
Barcelona
(*) Grau, Armand; Flichtentrei, Daniel; Suñer, Rosa; Prats, María; Braga, Florencia (2009). «Influencia de factores personales, profesionales, y transnacionales en el Síndrome de Burnout en personal sanitario Hispanoamericano y Español (2007)». Revista Española de Salud Pública 83 (2): 215–230.
http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/701a750/ntp_704.pdf
Sobre el estrés, los directivos,
las ollas y las ranas

Incorrectas estrategia para afrontar el estrés pueden ser la causa del sufrimiento de muchas personas que asumen grandes responsabilidades. Si es tu caso, te invito a seguir leyendo este post.
Un porcentaje elevado del estrés se corresponde con factores psicológicos, a pesar de que sus manifestaciones sean de tipo físico. A mayor presión emocional, más contención, (deseos de agradar, de demostrar, de controlar…) y por tanto, más tensión interna. Cuando pienso en el estrés me viene a la mente la imagen de una olla, bien tapada, encima del fuego, hirviendo y a punto de explotar. A mayor tiempo en el fuego, mayor estrés. Si la olla tiene la válvula de salida de vapor obturada, es fácil que llegue a explotar. Si el vapor generado (emociones) puede salir libremente (consciencia y permiso para expresar nuestras emociones) menor será la presión y menor será la sensación de estrés.
Siguiendo con esta metáfora, como coach te preguntaría:
– ¿Encima de que fuego te encuentras ahora?
– ¿Qué se está cociendo en tu interior?
– ¿Cómo limpias tu válvula de escape?
– ¿Qué te permitirá bajar la intensidad del fuego?
– ¿Qué te estás permitiendo dejar ir?
Muchas veces no podemos evitar estar sobre el fuego (compromisos, responsabilidades, consecuencias de nuestras decisiones…), no son las causas externas el principal factor estresante, incluso, si bajamos el fuego al mínimo, podemos seguir supeditados al estrés por no limpiar la válvula que nos permite regular y responder de manera proactiva. Inclusive, hay personas, que al apagar el fuego (vacaciones) permanecen en presión, ya que creen que tendrían que estar haciendo (culpa) cosas que no hacen.
Cuando la carga de estrés es muy alta, algunas personas buscan compensar la angustia y el malestar realizando actividades que no dejan de ser huidas para mitigar el dolor de escuchar en su interior. Cuando por fin aceptamos que algo ha de cambiar nos atrevemos a buscar dentro para descubrir lo que “se está cociendo”, y nos atrevemos a rebajar la presión dándonos ciertos permisos como son: “el permiso para equivocarnos”, “ para dejar de agradar a los demás”, “para escuchar nuestras verdaderas necesidades”, “para aceptar lo que no se puede cambiar”…
El estrés está fuertemente vinculado a una emoción: el miedo. El estrés es la respuesta que damos cuando nos sentimos amenazados, cuando tememos por nuestra supervivencia (o la de personas de las que nos sentimos responsables) ya sea física o emocionalmente. La amenaza puede ser una creencia interna o una situación externa, puede ser de tipo físico, emocional o mental. El estrés, en forma de shocks intermitentes, suprime el sistema inmunológico.
La palabra inglesa stress fue empleada por primera vez en un contexto científico por Walter Cannon (1911), quien descubrió la influencia de factores emocionales en la secreción de adrenalina. Cannon también investigó sobre la reacción de lucha o huida, respuesta básica del organismo a toda situación percibida como peligrosa. En esta reacción se liberan catecolaminas desde la médula suprarrenal y las terminaciones nerviosas simpáticas. Este término sirvió posteriormente para designar también a aquellos factores del medio cuya influencia exige un esfuerzo inhabitual de los mecanismos homeostáticos, iniciándose entonces una alteración en el equilibrio del medio interno. Cannon denominó estrés crítico al nivel máximo de estrés que somos capaces de neutralizar o regular.
Hans Selye (1936) publicó sus primeros trabajos sobre el estrés, que posteriormente definió como «la respuesta inespecífica del organismo a toda exigencia hecha sobre él». Selye utiliza el término estrés para designar a la respuesta, y no al estímulo causante de la misma. Una confusión frecuente en la literatura sobre el estrés radica precisamente en el uso indistinto de la misma palabra para referirse a una influencia ambiental, a la reacción del organismo, e incluso a la relación entre ambas.
Si la situación estresante (interna o externa) persiste, aparece el Síndrome General de Adaptación, definido por Selye como «la suma de todas las reacciones inespecíficas del organismo consecutivas a la exposición continuada a una reacción sistemática del estrés».
Este síndrome se caracteriza en su desarrollo por tres fases consecutivas:
- Reacción de alarma. La adrenalina pasa a todos los órganos del cuerpo y los prepara para luchar o huir. A veces aprendemos a vivir con altos niveles de adrenalina para afrontar los retos cotidianos, personales y profesionales. La alta competitividad en el entorno laboral pone en juego la supervivencia, lo que hace que la adrenalina fluya constantemente. Hay personas “adictas” a estos altos niveles de cortisol (efectos eufóricos y anestésicos).
- Estadio de resistencia. El cuerpo intenta reestablecer el equilibrio homeostático (se suele retener agua y sodio en los tejidos).
- Fase de agotamiento. Los mecanismos de defensa del cuerpo empiezan a fallar debido al estrés continuo al que se somete el organismo. Ya no se pueden contrarrestar los efectos del estrés, se suprime el sistema inmunológico.

Muchas personas, entre ellas directivos y directivas, no escuchan su organismo, ni se dan cuenta de los altos niveles de estrés que soportan de manera continuada. Claus Møller (1993), en su libro Employeeship, nos narra una historia internacionalmente conocida, de la que he realizado una adaptación que querría compartir con vosotros:
“Había una vez unos investigadores, en cierta universidad de la que no voy a decir el nombre, que decidieron estudiar las pautas reactivas de las ranas. Según ellos, si introducimos una rana en una olla de agua muy caliente, ésta saltará rápidamente fuera de ella. La rana al verse en peligro reaccionará y huirá rápidamente. Pensará: ¡Socorro, salgamos de aquí! .
Sin embargo, si la introducimos en un acuario, con plantitas y piedrecitas de colores se encontrará en un entorno familiar y no reaccionará, se adaptará fácilmente. Pensará: ¡Fantástico, esto es vida!.
Si poco a poco vamos calentando el agua del acuario, la rana no notará el cambio, por tanto no intuirá el peligro. A medida que el agua se vaya calentando, la rana irá perdiendo reflejos. Seguramente pensará algo así como: ¡Parce que hace un poco de calor, pero bueno, seguro que pasará pronto!
Incluso cuando el agua empiece a estar muy caliente, la rana permanecerá en el acuario y seguirá allí ya que no puede percibir los cambios que se producen, aquellos que le avisan del peligro. Se quedará en el acuario hasta que se cueza totalmente. Podemos llegar a morir si no prestamos atención a la respuesta de nuestro organismo, si no escuchamos lo que estamos sintiendo. ¡Ya somos sopa de rana!
Quizá podáis pensar que los comportamientos de las ranas no tienen nada que ver con el de los directivos, pero lamentablemente, algunos directivos en cierto modo, ¡están en un acuario! Predicen que las cosas mejorarán, se justifican enfocándose en aspectos que no pueden controlar. Su estrategia se basa en un: “Pronto cambiarán las cosas”. Si estos directivos y directivas no reaccionan a las demandas de cambio que notan en su organismo, acabarán con un infarto, un derrame cerebral, hipertensión… ¡Hervirán en el acuario!
Cuanto más consciente soy de mí mismo, menos vulnerable soy al estrés. Mayor consciencia y menor vulnerabilidad están relacionadas con la capacidad de regular nuestras emociones. Si por ejemplo, al realizar un trabajo, éste no sale bien, puedo:
- Avergonzarme (soy un inútil, nadie puede saberlo)
- Culparme (debería haberlo hecho mejor)
- Angustiarme (ahora todo irá mal)
- Asustarme (¿qué van a pensar de mi?)
- Paralizarme (no puedo hacer nada para solucionarlo)
- Manipular (es culpa del jefe que no me informó bien)
- Enfadarme (¡me daría de bofetadas!)
- Negarlo (seguro que nadie se da cuenta, tampoco hay para tanto)…
Pero también puedo conectar con:
- La humildad, el coraje y la valentía (bueno, voy a pedir ayuda para resolverlo)
- La aceptación (esto me puede pasar, no siempre me va a salir bien)
- La capacidad de aprender (ahora que me he dado cuenta en qué me he equivocado, lo tendré presente para la próxima vez)
- La responsabilidad (seamos prácticos, ya está hecho, ahora se trata de solucionarlo)
- El amor (primero me voy a tranquilizar y serenar, confío en que lo sabré resolver, voy a ponerme a ello y así me sentiré mejor)
- La creatividad (realmente, la manera en que lo estaba haciendo no era la mejor, que gran oportunidad para cambiar la estrategia y buscar nuevas maneras de lograrlo)
Nosotros creamos las respuestas, nosotros elegimos como afrontar la carga de estrés en función de lo que decidimos pensar y del rol que queremos asumir en nuestra vida.
La mayoría de nosotros nos movemos en el mismo nivel de conciencia durante bastante tiempo, pero desde la reflexión y el autoconocimiento podemos llegar a niveles de conciencia mayores como el amor, la confianza y la creatividad, que serán lugares más adecuados para sobrevivir a los constantes desafíos de nuestra vida.
¡No seáis como las ranas, sin nivel de conciencia!!!!
¡Prestad atención a los cambios, escucharos!
¡No os quedéis hervidos, saltad pronto fuera del acuario!
¡Movilizad vuestras energías!
¡Aprended a regular vuestras emociones y daros el permiso para expresarlas correctamente!
Hermínia Gomà
26 febrero 2015
Barcelona
Bibliografía
Hawkins, D.R. (2014). Dejar ir. El grano de mostaza.
González de Rivera, J.L. El síndrome de estrés postraumático (SEPT). Psiquis, 1990, 11:289-298.
Valdés, M. y De Flores, T. Psicobiología del estrés. Martínez Roca, Barcelona, 1990
González de Rivera y Revuelta, J.L. (1994) Capítuo XLV Estrés, homoestasis y enfermedad Publicado en: Psicologia Médica Editor: A. Seva Ino Reprodecciones (pag 1-7)
Cómo afrontar conflictos internos
Según la psicología existencial, cuatro son las preocupaciones esenciales que configuran el núcleo de nuestros conflictos internos:
- La muerte
- La libertad
- El aislamiento
- La carencia de un sentido vital.
¿Qué origina el conflicto interno?
El conflicto interno implica una lucha, una tensión entre lo que deseamos y la realidad.

Por ejemplo, si decimos que la muerte nos preocupa es porque somos conscientes de no poder evitar la muerte pero, esto se contrapone a nuestro deseo de seguir viviendo.

Si hablamos de la libertad, significa que nada nos sostiene externamente, que somos completamente responsables de nuestras decisiones y de sus consecuencias, el conflicto nace al ser conscientes de que no hay una base real donde apoyarnos para decidir y el deseo de encontrar unos cimientos que nos sostengan en nuestras decisiones.

Si nos referimos al aislamiento, no estamos hablándolo desde un punto de vista interpersonal (soledad), ni tampoco intrapersonal (relacionado con algún aspecto de nosotros mismos), sino al aislamiento profundo, aquella barrera que sabemos en lo más íntimo de nuestro ser que se interpone a pesar de alcanzar un alto grado de intimidad con alguien. Es la conciencia de que a pesar de todo, hay una barrera que nos impide conectar y el deseo de lograr esa conexión profunda.

Finalmente hablaremos de la falta de sentido vital, si tenemos que morir inevitablemente, si somos responsables de construir nuestro propio mundo y básicamente estamos solos.

Son preguntas fundamentales y profundas.
Deberemos construir y elaborar nuestros propios significados vitales. Puede parecer una empresa muy difícil pero no asumirla puede mantenernos en un conflicto permanente con nosotros mismos. Estos conflictos no resueltos son la génesis de nuestro malestar y de nuestro enfado con el mundo y sobre todo con nosotros mismos. Esta lucha la podemos interiorizar (dañándonos a nosotros mismos) o la podemos exteriorizar (dañando a los demás).
La mayoría de nosotros, en algún momento de nuestra vida, entramos en una etapa ensimismada, a veces oscura, en la que reflexionamos sobre temas vitales y profundos. Son momentos en los que sentimos que estamos a oscuras y/o sin punto de apoyo. En esos momentos de incertidumbre afloran las preocupaciones cargadas de significado: la muerte, la libertad, la soledad o el sentido vital.
Piensa por favor en alguna de estos momentos. ¿Qué te inquietaba? ¿Cómo lo afrontaste? ¿Qué aprendiste? Puede ser que ahora sea uno de estos momentos. ¿Cuál es tu lucha? ¿Qué te preocupa? ¿Qué te está generando tensión interna?
Para resolver estas preocupaciones no necesitamos explorar el pasado, se trata de meditar, de realizar un ejercicio de introspección para pensar en qué decisiones tomamos que nos hacen ser como somos. Se trata de centrarnos en el presente, en las decisiones que tomamos a cada momento. Si yo decido pensar que no puedo hacer tal cosa, ¿quién soy en ese momento? ¿Cómo soy?

¿Qué preguntas nos ayudarán a afrontar estos conflictos?
Aquellas que partiendo del presente nos proyecten al futuro
Demasiadas veces el temor nos impide avanzar y crear el futuro que deseamos.
Se trata de…
- Ponernos en contacto con aquellas respuestas que siempre han estado en nuestro interior.
- Identificar contra qué estamos luchando internamente.
- Discernir entre el deseo y la realidad.
- Conectar con el amor, la honestidad, la creatividad, nuestra capacidad de elegir, la conciencia de nosotros mismos y nuestro enorme potencial de desarrollo personal.
El modelo teleológico nos ayuda a profundizar en el aquí y en el ahora cuando empezamos a plantearnos estas cuestiones vitales que nos preocupan. Por ejemplo, preguntándonos a nosotros mismos. En este momento y a nivel profundo ¿Cuál es mi fuente de temor? ¿Qué conflicto conmigo mismo estoy manteniendo? ¿Qué es lo que no estoy aceptando? Podemos centrarnos en preocupaciones superficiales o en preocupaciones esenciales, teniendo en cuenta que cada ser humano experimenta estos conflictos internos de una forma altamente individualizada.
Todas las personas vivimos con un cierto nivel de incertidumbre. Cada uno de nosotros elaboramos distintas estrategias para afrontar la incertidumbre y la mayoría de las veces lo hacemos bien, y lo hacemos bien la mayor parte del tiempo, pero nadie es inmune a sentirse sobrepasado, en algún momento de su vida, por la tensión de la incertidumbre.
André Malraux le preguntó a un cura párroco, que había estado escuchando confesiones de la gente durante cincuenta años, qué era lo que había aprendido acerca de la humanidad. El sacerdote le replicó: “En primer lugar, que la gente es mucho menos feliz de lo que uno cree… y después, el hecho fundamental de que no existe una sola persona que haya crecido del todo”. (1).
Cuando acompañamos a otras personas en estos difíciles momentos hemos de ser empáticos, comunicarnos de manera auténtica y desde una total aceptación sin prejuicios. Se trata de comprender lo que los clientes no están expresando: sus verdaderas preocupaciones. Ir más allá de lo “obvio” y no “creernos” lo primero que expresan, no porque no sea cierto, sino porque sabemos que la verdad se halla “más abajo” de la superficie que en esos momentos el cliente puede vislumbrar. Si no “compramos” lo primero que responde y le invitamos a seguir reflexionando sobre ello, estaremos generando un espacio de confianza para que emerja el verdadero significado que se esconde debajo de la “casuística”. Después de este acto de comprensión empática podremos formular una correcta estrategia de intervención para que el cliente descubra su propia verdad y la manera en que elegirá afrontar su propio conflicto personal.
Desde el modelo teleológico compartimos con la psicología existencial el principio de que la existencia es incierta debido a nuestra capacidad de elegir y no hay “teoría” lo suficientemente fuerte para defendernos del dolor y de la incertidumbre.

Afrontar nuestros conflictos internos nos hace crecer, madurar. Darle la espalda o evitar pensar en ello no lo resolverá, es una postura inmadura que genera infelicidad, que no conduce a la sabiduría. Hay personas que se “distraen” buscando soluciones paliativas que no resuelven sus conflictos internos por miedo a enfrentarse a estas cuestiones profundas. Son personas que van buscando ayuda afuera por temor a indagar en sí mismas. Al final, cómo todo en esta vida, es una cuestión de elección. Cómo dijo Don Quijote: “¿Qué escogéis, la locura sabia o la cordura necia?”.
¿Qué hace tan difícil decidir? ¿Qué sucede entre la decisión y el compromiso a pasar a la acción? Muchas veces sabemos lo que hemos de hacer y sin embargo no podemos decidir, es decir, comprometernos a cumplir lo que hemos elegido. Nos cuesta darnos cuenta de que no tomar la decisión es la fuente de nuestro dolor.
El protagonista de Grendel, novela de John Gardner (2), peregrinó en busca de la revelación de los misterios de la vida. Un sabio le dijo: “Lo malo es, en última instancia, que el tiempo está constantemente pereciendo, y que, para ser real, hace falta eliminar. Las cosas se desvanecen: las alternativas se excluyen”. Decidir “sí” significa renunciar a todas las demás alternativas, todo lo demás será no posible. Ser conscientes de que estamos tomando una decisión irreversible se parece a una situación tan irreversible como la muerte. Heidegger definió la muerte como “la imposibilidad de toda otra posibilidad futura” (3).

La relación precisa entre la toma de conciencia y la decisión de cambiar (el proceso que va del deseo hasta la acción) no es sencilla de captar.
Las estrategias que utilizamos en los procesos de coaching teleológico están destinadas a:
- Crear en el cliente la conciencia de que sólo él puede cambiar el mundo que ha creado, su realidad.
- Generar un espacio de confianza que le permita asumir el cambio como una oportunidad y no como una desventaja.
- Comprender que para lograr resultados distintos ha de elegir de manera distinta y definitivamente.
- Cumplir con el objetivo subyacente a todo proceso teleológico, que es potenciar la autoestima del cliente.
Cuando el profesional acompaña a su cliente en la resolución de conflictos vitales, lo más importante es que “entienda” realmente y profundamente de qué va el proceso. Ha de aumentar su sensibilidad, escuchar si cabe con más atención y ser más consciente de la importancia que posee el significado en la vida de las personas.
El profesional ha de entrar en sintonía con el significado, pensar en la estrategia general, indagar en las creencias del cliente, sus metas a largo plazo y los valores que le guían. Sólo así podrá acompañarle para que logre resolver sus conflictos internos, deje de luchar y se haga responsable de sus decisiones.
Hermínia Gomà
11 febrero 2015
(1) Malroux, A. (1973), citado en P. Lomas, True and False Experience, Taplinger, New York 1973, p.8), citado por Yalom, I.G. (1980) Psicoterapia existencial. Herder 1984 (p.25).
(2) Gardner, J. (2009). Grendel. Meettok.
(3) Heidegger, M. (1962). Being and Time, Harper & Row, New York. (P.310) Yalom, I. D. (1980). Existential Psychotherapy. Basic Books. Inc. Publishers, New York. (1984). Psicoterapia Existencial. Herder Barcelona.
Cómo superar la desidia y la pereza
La pereza anda tan despacio que la pobreza la alcanza enseguida
Marco Aurelio
Mi holgazanería no me deja tiempo libre para nada
Alphonse Allais
Recuerdo una pregunta que me hicieron hace años: ¿Cuál es el mejor momento para plantar un árbol? Hace veinte años. ¿Y el segundo mejor momento? Ahora.
¿Has tenido una buena idea en tu cabeza pero aun teniendo tiempo no pudiste dar el primer paso? A veces es difícil “pasar a la acción”, carecemos de la energía necesaria para dar el primer paso o sentimos una opresión en el pecho que nos lleva a decidir “no hacer nada” o quizá pensamos: “ya lo haré…”. Este fenómeno que antiguamente se denominaba “pereza” actualmente se ha dado en denominar “procrastinación” y es el acto de diferir (no se sabe hasta cuándo) una tarea a pesar de que no existe ningún valor positivo en hacerlo.
Para el desidioso todos los días son festivos
Horacio
¿Eres capaz de presentir la felicidad que sigue a la verdadera liberación de las cadenas que te impiden desarrollar todo tu potencial? Qué triste, absurda y vacía puede ser nuestra vida sin esta liberación. Cuando nos quedamos pegados a la desidia, algo en nuestro interior nos inquieta, quizá no sabemos exactamente de qué se trata, pero sí percibimos el malestar que nos genera.
La desidia nos aparta de nuestro genio, nos quedamos mirando a nuestro alrededor sin ver nada, como meros caparazones carentes de contenido. Estamos matando el tiempo y con él la vida. ¿Cómo despertar a la vida? Es ahora, en este preciso momento cuando estamos vivos. Somos poseedores de un apasionante hoy y es en este “aquí y ahora” que podemos mostrarnos y vivir siendo quienes somos.
La desidia puede ser también una actitud ante la vida, una despreocupación o desinterés como respuesta a una falta de confianza o valoración personal. Es como si la persona creyera que nada de lo que haga puede ser interesante ya que ella no es merecedora de ningún interés y deja de preocuparse por su propia salud, aspecto o bienestar. La desidia puede estar vinculada al caos y a la desconexión con nosotros mismos, con nuestra esencia, es lo opuesto a lo que realmente somos. Si somos conscientes de sentir esta desidia podemos aprovecharla como una oportunidad para aprender de nosotros mismos, para cambiar el rumbo de nuestras vidas.
Hoy deseé hacer nada. Es interesante saber que deseo y desidia proceden del mismo verbo latino desidere. La desidia es abandonar una oportunidad, un abandono que acaba denotando pereza. El deseo es añorar una oportunidad. Cuando decidimos “dejar de hacer” simultáneamente elegimos eludir una oportunidad y a la vez estamos lamentando su pérdida.
Como dice Friedrich Nietzsche en “Schopenhauer como educador” la tercera consideración intempestiva: “Tenemos que responder ante nosotros mismos de nuestra existencia; por eso queremos ser los verdaderos timoneles que la dirijan, y no estamos dispuestos a permitir que se asemeje a un puro azar carente de pensamiento. Esta existencia requiere que se la tome con cierta temeridad y cierto peligro”.
Para Nietzsche el miedo es pereza. Para salir de la desidia, de la pereza hemos de vencer el miedo. Si queremos ser auténticos y liberar todo nuestro potencial hemos de afrontar situaciones complejas, tomar decisiones difíciles y hacernos cargo de nosotros mismos. En definitiva, asumir la responsabilidad de nuestras vidas. Cada uno de nosotros somos creadores de nuestro día a día, lo que significa rechazar la indolencia, la indiferencia y la cobardía, significa abrazar la libertad y alejarnos de lo acostumbrado.
A raíz de las reflexiones de la citada obra de Nietzsche, surgen dos principios que el coaching teleológico recoge para una buena praxis profesional:
- El coach teleológico ha de reconocer las cualidades y talentos particulares de su cliente y dirigir el proceso al despliegue de este enorme potencial.
- El coach teleológico ha de cultivar su carácter para lograr una armonía interior que le permita desplegar su propio ser y estar en armonía consigo mismo.
Una y otra vez se aferra uno a las cosas a las que ha tomado cariño
y piensa que se trata de fidelidad, pero es solo pereza
Hermann Hesse
¿Cuántas veces hemos oído decir a un profesor que nuestro hijo tiene un potencial extraordinario pero que «no se aplica lo suficiente» o «debería esforzarse un poco más»? ¿Cuántas veces hemos dicho lo mismo a alguno de nuestros hijos?¿Y esa compañera de trabajo que nunca entrega a tiempo sus proyectos? Con independencia de sus causas estas personas son inmediatamente etiquetadas de perezosas. ¿Realmente la gente es perezosa? Mi experiencia me dice que la baja productividad o inactividad, sea en los estudios o en el trabajo, casi siempre es una estrategia que utiliza la persona para afrontar una situación que le da miedo. A pesar de ello, innumerables personas han sido estigmatizadas con injustas acusaciones de pereza. Y muchas de ellas son personas adultas que vienen arrastrando heridas emocionales desde su época escolar.
La sociedad nos dice demasiadas veces lo que tenemos que mostrar o demostrar. A ciertas edades es fundamental ser aceptados por el grupo y el precio que algunos pagan es muy grande. Ser el “empollón” no es muy popular. Algunos deciden no sobresalir por miedo a no ser apreciados y aprenden a esconder sus cualidades o talentos. No quieren ser “diferentes”. Otras personas deciden no brillar para que los demás no les exijan que demuestren su potencial o están cansados de que se aprovechen de sus talentos. Estas decisiones les llevan a negar parte de su esencia y se convierten en “perezosas”, porque “¿para qué esforzarse?” si no pueden ser la mejor versión de sí mismos. Quizá no permitimos desarrollar nuestros talentos o competencias por la responsabilidad que ello conlleva.
Recuerdo el caso de un cliente que era superdotado, al que llamaré Arturo. Arturo tenía una hermana pequeña que no lo era. Su padre los comparaba continuamente humillando a su hija por no parecerse a su hermano. Arturo, de manera inconsciente decidió renunciar a su talento y empezó a mostrarse como “perezoso, con desidia”, bajó su rendimiento escolar, empezó a relacionarse con compañeros conflictivos. Se sacrificó anulándose para que su hermana no recibiera las burlas y afrentas de su padre. Cuando a los 25 años pidió hacer un proceso conmigo su problema es que su vida no tenía sentido y había entrado en el mundo de las drogas. A través del proceso descubrió que había negado totalmente sus talentos y cualidades, tomó consciencia de su verdadero valor y perdió el miedo a ser él mismo. Dejó de sentirse avergonzado de su grandeza, y a pesar de que el sacrificio que hizo tuvo sentido en su momento ahora ya no le hacía ningún servicio. Entendió que podía liberarse de esa responsabilidad y permitirse manifestar su inteligencia en todo su esplendor.
Desafiar lo establecido es lo que nos permite mostrar nuestra singularidad y para ello necesitamos el coraje para ser nosotros mismos. Como no lo hacemos, acudimos a la pereza como castigo por nuestra cobardía. Esta estrategia para afrontar el miedo a ser nosotros mismos conlleva un gran padecimiento interno. Con la pereza nos privamos, renunciamos a desarrollar todo nuestro potencial, a liderar nuestras vidas.

El otro día, realizando una sesión de coaching salió precisamente este tema. La clienta después de realizar el ejercicio de “primero cómete las verduras, después ya te comerás el postre” comentó que postergaba realizar ciertas tareas en su trabajo. Apliqué la herramienta del flujo de pensamiento y llegó a la conclusión de que si no postergara sería “perfecta”. En ese momento tomó conciencia de que el miedo a no ser perfecta le impedía pasar a la acción. No se trataba de ser perfecta, se trataba de ser ella misma. El perfeccionismo está muy conectado con el miedo. La no acción es la estrategia para evitar el miedo a no ser “perfecta”. Cuando la clienta recibió el feedback visual pudo tomar conciencia del problema y el cambio de paradigma la llevó a reconstruir su creencia. No se trataba de ser perfecta, se trataba de ser ella en esencia.
Se produce un fenómeno curioso en ciertas personas dominadas por la pereza y es que cuando alguien que se encuentra en situaciones extremas les pide un favor salen de su escondite o cueva y con sus acciones responden a las necesidades del otro, esperando ser por algún tiempo los protagonistas que no pueden ser de sus propias vidas. De esta manera se sienten reconocidos durante un tiempo lo que a la larga se hace insostenible, y si esta necesidad del otro a través de la cual logran el reconocimiento no aparece se van aislando paulatinamente. La alternativa es escuchar sus propias necesidades movilizadoras para ser los principales autores de sus propias vidas lo que fortalecerá su autoestima y mejorará sus vínculos sociales.
Cuando postergas y vacilas malgastas tus momentos presentes
en no hacer nada como alternativa a la posibilidad de hacer cualquier cosa.
El no hacer nada conduce al aburrimiento.
Wayne Dyer
¿Somos víctimas pasivas de nuestras circunstancias? Desde mi rol como psicóloga veo a mis clientes como seres capaces de hacerse responsables de su propia vida aun cuando las circunstancias seas adversas. Jamás mi mirada es desde la “lástima”. Considero a mi cliente como alguien que puede asumir de manera proactiva, desde sus cualidades y recursos internos, los sucesos que le están ocurriendo.
En algunas situaciones podríamos explicar el fenómeno de la pereza debido a que no sabemos diferir las gratificaciones. ¿Qué significa? Que la recompensa no es inmediata. Puedo decidir ponerme a estudiar (¡qué pereza!) o quedarme mirando la televisión. La gratificación por los estudios realizados queda muy lejos (llegar a ser ese profesional que quiero ser). Cuando elijo la segunda opción me convierto en una persona “perezosa”, pongo en evidencia mi falta de visión. Las personas que lideran su vida, saben que han de invertir ahora para lograr un futuro distinto. No son cortoplacistas. Pueden decidir subordinar sus sentimientos y pasar a la acción. El camino más fácil puede llegar a convertirse en una calle sin salida.
¿Qué estrategias utilizas tú para dar el primer paso?
¿Tienes la paciencia de aguardar
a que tu fango se decante y el agua sea clara?
¿Puedes permanecer inmóvil
hasta que la acción justa aflore por sí misma?
Tao Te Ching
Otro autor que me parece interesante mencionar es Carl Rogers cuando dice que el máximo poder que tenemos en la vida, es el poder sobre nosotros mismos. Si yo cedo el poder que tengo sobre mí mismo a mis circunstancias o sentimientos, estoy a expensas de mis emociones y en un momento dado permito que la pereza decida por, para y sobre mi vida. Todos en algún momento hemos podido ceder a la desidia o pereza de manera inconsciente, pero cuando somos conscientes podemos decidir sobreponernos y dar el primer paso, para que nuestros miedos o debilidades no tomen las riendas y nos arrebaten nuestro poder interior.
En un tema como el que aquí abordamos es ineludible referirnos al legado de Víktor Frankl. Después de 68 años de la horrorosa situación que vivió la humanidad, es necesario que recordemos su mensaje ante la desidia, pereza o resignación de algunos discursos negativos actuales.
Os invito a leer o releer su libro, El hombre en busca de sentido, para recordar el mensaje sumamente positivo que nos dejó: “la vida es digna de ser vivida; no olvidemos nunca nuestra capacidad para superar adversidades y sufrimientos”. En su obra no deja de repetirnos que, «vivir significa asumir la responsabilidad de encontrar la respuesta correcta a los problemas que ello plantea y cumplir las tareas que la vida asigna continuamente a cada individuo».
Podemos vencer la apatía, la pereza y la desidia desde nuestra capacidad de elección. Nos determinamos a nosotros mismos a través de la última de nuestras libertades, la de elegir nuestro propio camino. Según Frankl, la respuesta es que, en esencia, la solución está en el amor y se produce a través del amor. Idea que, como la mayoría de vosotros, comparto plenamente. El amor al otro y a lo que hacemos son sólidos pilares sobre los que construimos la esperanza y el sentido de la vida que nos alejan de la pereza y la desidia y nos dan la sensación de satisfacción con nosotros mismos y con lo que estamos haciendo.
Hermínia Gomà Quintillà
18 enero 2015
RUSSELL, B. (1989). La conquista de la felicidad. Ed. Espasa-Calpe, Madrid
Levine, M. (2004). El mito de la pereza. Editorial Paidós, Barcelona
Frankl, V. (1946). El hombre en busca de sentido. Ed. Herder. Barcelona
Rogers, C. R. (1961). El proceso de convertirse en persona. Paidós. Barcelona
Comentarios del post
Un passeig per la memòria i un plaer llegir-te.
M’encanta, a diferència dels demés coachings existents, el Coaching Teleològic es desvincula del tòpic per a centrar-se en la persona, en el SER i incorporant l’ànima, va més enllà i això fa que els resultats obtinguts pels coachees es mantinguin en el temps d’una manera tan marcada, per la connexió de l’èsser amb els elements de la terra, donant-li un sentit als nostres propòsits un sentit a la nostre vida.
Ho has de viure en primera persona per creure-hi.
Gràcies.
Estimados coaches deseo saber si han publicado libros al respecto del coaching teleologico, gracias por so atencion. Xander.
Herminia muchas gracias por este texto explicativo sobre lo que es el coaching teleológico, que voy conociendo un poco mejor poco a poco. Cuando empecé a interesarme por el mundo del coaching y a conocer las diferentes escuelas, quedé por momentos un poco confundida entre las diferentes orientaciones: ontológico, co-activo, teleológico, escuela americana, escuela europea… Para el novato resulta complicado discernir las diferencias, de hecho yo aún hoy intento comprenderlas, en particular para poder entender mejor el coaching teleológico en el que he escogido formarme, y con el que estoy muy satisfecha porque “veo” resultados concretos e intuyo el potencial revolucionario para el cambio que nos ofrece.